近日，由中国医院协会民营医院管理分会组织策划的《民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告（2016）》由社会科学文献出版社出版发行。

　　2015年，我国民营医院数量为14518个，占医院总数的52.63%，首次超过公立医院机构数量。民营医院的总床位数为1034179张，占医院总床位数的19.40%，较2011年的12.45%上升了6.95个百分点；民营医院的人员数为103.1万人，占医院总人员数的16.81%，与2011年的54.6万人相比，人员有了明显的增加。2015年，民营医院诊疗人次为3.70亿人次，占医院总诊疗人次的12.01%。2010年，这个数字为1.66亿人次，占医院总诊疗人次的8.14%。由这两个数字不难看出，尽管公立医院仍然收治大部分患者，但是去民营医院就诊的患者正在逐渐增多。在调查中，蓝皮书指出，民营医院的运营方式呈现多样化发展。

　　（一）从单体医院向连锁医院转变

　　近年来，在相关政策的支持引导下，我国民营医院发展迅速，但民营医院的整体发展呈现“一多三小”的局面。即民营医院的数量多，但大多数民营医院的规模小，提供的服务量小，市场影响力小。在这种情况下，部分发展较好的民营医院正在探索由单体医院向连锁医院发展的道路。

　　爱尔眼科医院集团有限公司的前身为长沙爱尔眼科医院有限公司，创建于2002年。为充分整合资源、凝聚优势，2004年以长沙爱尔眼科医院有限公司为主体，通过合并武汉爱尔、衡阳爱尔、成都爱尔等医院的股权，组建了长沙爱尔眼科医院集团有限公司，并于2007年更名为爱尔眼科医院集团有限公司（以下简称“爱尔眼科”），进一步体现了集团全国连锁的发展模式，截至2016年7月，其已在全国27个省(市、区)建立了120余家专业眼科医院，年门诊量超过350万人。

　　爱尔眼科引入地分级连锁模式，符合眼科医疗行业黏性的消费特点和“全国分散，地区集中”的竞争格局，成为目前我国眼科市场占有率最高的连锁医疗机构。其发展模式和文化理念得到了患者、医生、政府及资本市场的普遍认同，是单体医院成功向连锁医院转型的典型代表。

　　（二）PPP模式的推广与应用

　　PPP（Public-Private-Partnership），是指政府和社会资本以长期契约的方式提供公共产品和服务的一种合作模式。通过这种合作模式，政府可以获得更多的服务资金，提高公共服务的质量和效率；社会资本通过资本运作，也可以获得相应的回报。

　　与公立医院合作办医越来越成为社会资本的首选。2009年，凤凰医疗集团与北京门头沟区政府达成合作意向,共同发展门头沟所在区域的直属公立医院。凤凰医疗集团对医院进行固定的投资，并执行运营和管理相关医院的权利。截至2015年，凤凰医疗集团管理了10家综合医院、1家中医院和28家社区诊所，全部为非营利性的医保定点医疗机构，每年均保持盈利，而这几家医院在凤凰医疗集团管理前全部处于亏损状态。

　　凤凰医疗集团应用的模式属于PPP类型中的经营权转移模式，广义的医疗行业PPP还包含附属服务外包、租赁、新建医疗机构、共享场地等多种具体形式。

　　目前，PPP模式在公私合作展开医疗活动的行为中被越来越广泛地应用。公立医院和投资者可以根据具体的情况选取适合的合作模式。当然，PPP模式下的公私合作和医院行为规范也需要相关政策激励约束和有效监管。

　　（三）民营医院正在升级扩大

　　近年来，规模较大的民营医院正在不断增加。民营医院的床位数有了很大的增长，医院级别有了很大的提升。

　　从医院的床位数来看，2012年，我国民营医院总数为9786家，总床位数为582177张，其中床位数为0~49张的民营医院为5941家，占民营医院总数的60.71%；床位数为200张以上的民营医院为430家，占民营医院总数的4.39%。2014年我国共有民营医院12546家，民营医院总床位数为835446张，其中床位数为0~49张的医院为6814家，约占民营医院总数的54%；床位数为200张以上的民营医院为674家，约占民营医院总数的6%。值得一提的是，2012年我国有500张以上床位的民营医院为92家，2014年，上升为128家。

　　从民营医院级别来看，2010年，我国二级以上民营医院有394家，占当年民营医院总数的5.57%；2012年，我国二级以上民营医院有637家，占当年民营医院总数的6.51%；2014年，我国二级以上民营医院增加到1061家，占当年民营医院总数的8.46%。可见近五年来，我国民营医院中二级、三级民营医院呈现逐年增长的态势。

　　从新建民营医院数量增长率和民营医院床位数增长率看，2011~2015年，民营医院床位数增长率一直大于民营医院数量增长率，产生这种现象的原因可能包括两种，一是新建民营医院规模较原有民营医院的规模大；二是原有民营医院床位扩建。

　　（四）走集团化发展的民营医院数量增加

　　医院集团，是指3个或3个以上医疗单位通过某种特定方式联结组成的统一管理体。医疗行业具有特殊性，其对技术水平要求较高，且需要较高的成本和资金运营，其与患者的生命健康息息相关，具有较高的风险。对于民营医院来讲，进行集团化运作是其在激烈的市场竞争中求得生存和发展的必要手段。新医改明确将对民营医院的政策扶持列为重要内容，特别指出“引导有条件的医疗机构向高水平、高技术含量的大型医疗集团发展”，相当数量的民营医疗机构也已经走上了集团化发展之路。

　　同仁医疗产业集团有限公司是由具有百年历史的北京同仁医院发起，于2003年4月28日成立的一家在全国范围内从事医疗产业投资运营的集团公司。集团自成立以来，运用自身优势，进行结构优化和团队调整，以提升其整体管理和技术水平，目前，该医疗集团运营状态良好、医务人员有较强的归属感，资金结构合理，其经营理念得到相关部门及群众的认可，获得了较好的社会效益。该医疗集团已在短短10年内迅速发展成为集医疗、养老和配套地产三大板块于一体的大型医疗产业集团公司。

　　（五）融资方式更加多样化

　　融资是指货币资金持有者和需求者之间直接或间接地进行资金融通的活动。社会资本进入医疗市场前期，主要融资方式为银行贷款和民间筹资。2013年《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》（国发〔2013〕40号）指出优化投融资引导政策：“鼓励金融机构按照风险可控、商业可持续原则加大对健康服务业的支持力度，创新适合健康服务业特点的金融产品和服务方式，扩大业务规模。积极支持符合条件的健康服务企业上市融资和发行债券。鼓励各类创业投资机构和融资担保机构对健康服务领域创新型新业态、小微企业开展业务。”

　　在相关政策的引导下，随着社会资本办医规模的不断扩大，民营医院的融资渠道不断拓宽，融资方式不断增加。当前，民营医院除了传统的融资模式外，还出现了股权融资、发行债券、融资租赁和私募融资等四种融资模式。四种融资模式各有优劣，各有相应的成功案例，其中凤凰医疗集团通过采用股权融资的方式成为我国最大的民营医院集团，并且成功上市；方正医疗集团通过发行债券的方式筹得集团的发展基金。民营医院在筹资过程中应对照自身发展特点选择相应的融资模式。

　　（六）与医学院校进行专业技术合作

　　当今社会的竞争，归根结底是人才的竞争，人才的成长过程需要经过不同的阶段。医院作为高技术人才的聚集地，其人才培养模式与专科建设水平直接决定了人才的技术水平，这也是医院长期稳定发展的关键因素。相比公立医院的历史积淀和在群众心中根深蒂固的地位，民营医院作为市场经济的产物，其生存与发展受到一系列条件的制约。民营医院由于没有形成一定的品牌效应，在人员编制、职称晋升及工资待遇方面缺乏足够的吸引力，导致高端医疗技术人才引进困难，在学科建设、团队建设及学术研究水平上与公立医院差距显著，民营医院的发展受到一定的限制。

　　从国外的发展经验来看，国际高端的医疗机构一般都隶属高等院校的医学院，或加盟医学院校成为其科研机构和教学医院。借鉴国外经验，我国民营医院可以采取这种模式弥补其在科研和教学上的缺陷，同时培养相应的医学技术人才，为医院的发展做好人才储备，形成可持续性的发展态势，为民营医院长久发展奠定良好的基础。

　　东莞东华医院从2005年开始与中山大学合作，成为中山大学的附属医院和博硕士培养点，同时成功申报了国家级临床重点专科。温州康宁医院也借鉴相关经验，与温州医科大学合作，成为其附属医院，目前该医院发展状况良好。可见，民营医院与医学院校合作为解决当前民营医院的人才之困提供了有力的支持。

　　（参见《民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告（2016）》p2-15，社会科学文献出版社2017年1月）