一 争取独立公募权

2007年4月19日，在中国红十字会支持下，李连杰在中国红十字会内设立“中国红十字会李连杰壹基金计划”，致力于推动人人公益。2008年10月，李连杰在上海成立“上海李连杰壹基金公益基金会”，作为“中国红十字会李连杰壹基金计划”的项目执行机构。

壹基金成立以后，先后参与四川汶川“5·12”地震救援、青海玉树地震救援及灾后重建工作，启动典范工程计划，对民间草根NGO给予资助。

2010年9月，中央电视台《面对面》采访时，李连杰提及壹基金可能终止，壹基金体制不顺的问题暴露出来，引起舆论有关民间公益困境的讨论。壹基金运行体制不顺畅，主要是壹基金由公募的“中国红十字会李连杰壹基金计划”及非公募的“上海李连杰壹基金公益基金会”两个板块组成，壹基金本身并非一个独立的公募基金会。壹基金的独立发展，需要具有独立的公募资格。

2010年12月3日，经深圳市民政局批准，公募的深圳壹基金公益基金会在深圳完成注册。2011年1月11日，深圳壹基金公益基金会宣布成立。原“中国红十字会李连杰壹基金计划”和“上海李连杰壹基金公益基金会”的相关项目、资金及工作人员由深圳壹基金公益基金会承接。经过3年多的努力，壹基金运行体制不顺的问题终于得以解决。

二 两年转型

2011年1月11日，深圳壹基金对外宣布成立，壹基金进入转型阶段。转型体现在如下方面。

（一）治理结构的转型

深圳壹基金有一个新的治理结构，一个11人组成的理事会决定壹基金制度、战略、重要人事及年度预算。一个4人组成的监事会，依据法律和章程监督壹基金的运行。理事长为周其仁、执行理事长为王石、秘书长为杨鹏，创始人李连杰退到业务管理的幕后，担任永久理事和壹基金形象代言人。同时，壹基金还设立了一个由发起机构代表组成的执行委员会，对执行中的重大问题进行讨论。制度是新创立的，新管理班子成员都很有想法，个性都很强，大家有一个并不轻松的磨合过程。

（二）战略方向的转型

深圳壹基金在承接实施原来的资金、项目、人员的同时，要研究形成新的战略，组建新的秘书处工作班子。在新战略成形之前，不能形成稳定的新部门设置和年度规划预算。深圳壹基金成立以来，一方面继承实施过去签约的项目，一方面启动战略研究。战略研究工作由贝恩公司主持进行，耗时半年多，直到2011年7月15号的第二次理事会，才通过了新的“一个平台+三个领域”的战略：搭建专业透明的壹基金公益平台，专注于灾害救助、儿童关怀、公益人才培养。相比起过去的壹基金，业务范围收缩集中到了三个领域。

战略研究这段时间，深圳壹基金只是默默执行原有项目，没有大的行动，因而遭遇到各种压力。许多人认为，说深圳壹基金成立后不见动作，影响力降低了，办不成事了。实践结果证明，先承受住外界的不理解，耐心完成战略的做法是对的。没有清晰的战略，就无法进行机构设置和人事调整，就无法制订年度规划和预算，业务管理也难以稳定发展。

（三）项目执行的转型

过去壹基金资助了大量项目，但这些项目是属于其他机构的，这些机构在对外传播中，讲的多是自己的努力及自己的项目，很少提及背后的资助方壹基金。因此，尽管壹基金做了不少事，做出了不小贡献，但壹基金很少有自己的品牌项目，外界往往不知道壹基金到底做了些什么。壹基金名声在外，但业务品牌尚未形成。公益组织一定要有投入产出的核算，投入的公益资金如果不能产出具有品牌号召力的公益产品或服务，就牵动不了持续的捐赠资金进入，公益组织就不可能持续运行。投入公益项目，形成捐款回流，要进入可持续发展的良性循环。

战略明确后，壹基金需要形成支持战略方向的品牌项目。从2011年7月15日开始，深圳壹基金先后探索启动了针对灾区儿童的“温暖包”，针对灾区和贫困地区儿童的“壹乐园”，针对残障儿童的“海洋天堂计划”系列项目及针对公益组织的“透明典范”项目。同时，在实施具体项目、服务具体受益人群的同时，支持公众公益教育，启动“壹基金公益映像节”。支持民间公益组织网络发展，强化覆盖全国的壹基金救援联盟，加强USDO民间公益自律联盟，支持创立了十个省的民间救灾联盟网络。为推动公众参与，成功实施了数万人参加的“为爱奔跑”马拉松及网上网下2000多万人参与的“蓝色行动”