2003年全国文化体制改革试点工作会议以来，我国国有艺术表演团体体制改革步入新阶段。五年艰难而又卓有成效的探索凝结成2009年7月中宣部、文化部联合下发的《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》（以下简称《若干意见》），由此掀起中国演艺领域新一轮改革大潮。

国有艺术表演团体的深层次改革正由点到面，宏观推进，微观活跃，我国演艺业结构调整和演艺市场的发展，呈现出令人鼓舞的态势。具体表现为：改革政策逐步明确与配套完善，党政部门主导改革的趋势明显加强，文化部门孤军奋战推进体制改革的状况得到改观；试点改革的新经验与新模式获得了演艺业发展实践的检验和社会认可，来自剧院团内部因担忧个人和剧团利益受损的阻力、来自外部相关部门间各自为政的干扰，逐渐转化为深化改革的动力；改革的经验和模式被认可与效仿，国有演艺机构转企改制步伐加快。据文化部统计，进入全国新一轮改革试点名单的剧院团最终达到172家，目前已有114家院团完成转企改制；专业演出团体数量逐年递增，2008年达到5114个，社会办剧团的数量已经超过文化系统，同时，演艺市场呈现逆“潮流”上扬的态势；高新技术的广泛应用促使演艺产品表现形式不断创新；“走出去、引进来”成效显著，中国演艺已初步形成一批国内外知名品牌。

一 国有院团转企改制模式类型分析

认真考察这些年来艺术表演团体改革的实践，可以分为以下几种有代表性的改制类型。

（一）国有独资或国有控股模式

这是近年来中央和省市级剧院团转企改制的主要模式，以北京儿童艺术剧院有限公司、北京歌舞剧院有限公司、中国东方演艺集团有限公司为代表。此类国有演艺企业分为国有控股和国有独资演艺有限公司两类：北京儿童艺术剧院有限公司由北京儿童艺术剧院、北青报、北京文化设施中心、北京电视台、北京高校房地产、北京市文化发展中心联合持股，北京歌舞剧院有限公司由北京歌舞剧院、首旅集团、歌华集团与北京电视台联合持股，而中国东方演艺集团有限公司则是中国东方歌舞团独资公司。

作为“敢吃螃蟹”的全国第一个转企改制的国有演艺团体，北京儿艺除了有北京市儿童剧市场的巨大观众需求，也获得了政府“扶上马、送一程”的特殊支持，如中央和北京市委市政府的强大政策“绿灯”、北青传媒的管理运营团队的加盟等，这是一般剧院团转企改制时较难具备的条件。

而北京歌舞剧院有限公司在转企改制后演出场次和观众人数分别递增547.66%和577.04%，收入递增134%，5年后资产总值与改制前的2003年比较，增值510.41%，已达9500余万元。

从目前发展情况来看，他们的转企改制不是走过场、摆样子，而是真正按照企业模式组建，实行了完全市场化的股份制体制与机制，在遵循市场营销法则的同时，尊重艺术生产规律，坚持“一业为主、多业态经营”，已尝到真正作为文化市场主体的甜头，以业绩证明了艺术表演团体转企改制的可行性。

（二）民营参股并控股模式

中国木偶剧院有限公司采用了该模式进行转企改制。该公司现任董事长赵令庄曾担任国有保利剧院的CEO多年。2006年8月28日，原中国木偶艺术剧团转企改制，国资民资共同持股，成为民营资本参股并控股的第一家“中国”字头演艺企业。新剧院定位于“高端、外向、综合”，目标是形成木偶剧目创作演出、儿童动漫、图书、网络、玩具、食品等产业一体化的文化创意产业链和产业基地。两年多来，他们推出大型奇幻剧《猴王·花果山》1台、双语魔幻剧木偶小戏系列剧目11部，实现经营收入5209万元，比改制前增长482%，职工收入增长40%；改制当年国有股本即分红632万元，增值效益明显。

（三）事业与企业混合经营模式

该模式主要有两类。一类是由多个不同艺术品种的剧团联合组建而成，其代表案例是宁波市艺术剧院。2002年9月，宁波市按照其确定的国有剧院团实行“委托经营、民主管理、政府扶持”、“以市场带事业”的改革方案，将市文化局直属的宁波越剧团、甬剧团和歌舞团三个剧团合为一个综合性演出机构，组建成宁波市艺术剧院。该院三个剧团中两个戏曲剧团仍为事业单位，保证政府资助，只有歌舞团于2003年9月转企改制，成立了宁波市歌舞团有限公司，其资本结构为：剧院控股54.5%，经营者和职工持股45.5%。转企后，歌舞团年均演出场次、演出收入分别