一 当前改革成果评估

广州农村商业银行是从广州市农村信用合作社改制而来，始建于1951年，至今已有50多年发展历史，广州市农村信用合作社是广州地区重要的区域性金融机构之一，多年来秉承服务“三农”的宗旨，为促进农民增收、农业发展、农村社会的稳定和城乡经济建设作出了重要贡献。

经过改革创新，广州市农村信用合作社近年来各项业务得到健康发展，经营效益不断提高。存款业务实现较快增长，2006年末、2007年末、2008年末账面存款余额分别为923.41亿元、1067.17亿元、1288.77亿元，增长率分别为16.66%、15.57%、20.77%；截至2009年9月末，账面各项存款余额1395.34亿元，同比增长217.32亿元，增幅为18.45%（见图1）。

图1 存款余额增长情况

贷款业务逐年稳步发展，2006年末、2007年末、2008年末账面贷款余额分别为536.49亿元、612.17亿元、719.50亿元，增长率分别为24.86%、14.11%、17.53%；截至2009年9月末，账面各项贷款余额802.52亿元，同比增长110.56亿元，增幅15.98%；且不良贷款清收效果显著，截至2009年9月末，不良贷款余额13.12亿元，比年初下降54.15亿元，账面不良贷款率1.63%，比年初下降7.72个百分点（见图2）。

图2 贷款余额增长情况

总体经营效益屡创新高。2006年、2007年、2008年的经营利润分别为12.02亿元、14.49亿元、20.58亿元，同比增幅分别为51.01%、20.55%、42.03%；2009年1～9月实现经营利润22.04亿元，同比增长4.84亿元，增幅28.13%（见图3）。

图3 利润增长情况

和国内其他地区的农村信用社一样，改制以前的广州农村信用合作社也存在很多问题。一是规模小，力量薄弱。作为农村金融主力的农村信用社只能满足农村资金需求的20%，农村大部分借贷都是在内部解决的，广大乡镇企业和农民贷款难的问题长期得不到解决。二是运行效率低，没有形成真正的商业利率，低效、无效融资较多，储蓄—投资的转化过程不畅。三是适应性差，不能提供多样化的金融产品和业务。贷款投向在产业结构和所有制结构方面，已经不适应发展农村经济的需要，贷款期限、利率、方式缺乏灵活性。四是经营状况差，存在着严重亏损、较高的不良贷款、资不抵债等问题。

2009年7月7日，经广东省政府批复同意，广州市政府启动了广州联社改制为农村商业银行的有关工作。2009年12月7日，中国银监会正式批准广州农村商业银行开业。广州农村商业银行总行内设21个部门，下辖373个支行，263个分理处，营业网点遍布广州城乡，网点数列广州地区银行同业首位，业务规模位居全国农商行前三位，在广州地区位列工、农、中、建四大国有商业银行之后，居第五位。

经过改制，广州农村商业银行各项规章制度不断完善，执行力不断增强，管理水平明显提高。一是完善集中管理的模式，在业务管理、财务管理、人事管理、稽核监督、安全保障、电脑支持、资金调剂、辖内清算、现金供应等多方面已经形成了集约经营、集中管理的体制；二是结合自身实际，按照“专业化分工，精细化管理”的一级法人治理原则，积极探索扁平化改革思路，不断优化组织结构，逐步实现由部门银行向流程银行的转变；三是认真开展业务流程的梳理和整合工作，不断强化内部管理，提高抗风险能力，增强队伍综合素质；四是建立严格的责任追究体系和精细化管理体系，使决策、管理、执行、操作等各个环节的风险点得到有效控制。

广州作为华南地区区域性金融中心，金融机构强手如林，同业竞争比较激烈。广州市农村商业银行虽然已经成功转轨，但由于历史和现实的原因，仍然存在实力不强、包袱较重、人才老化、竞争力差、企业品牌扩张力不强和美誉度不高、战略定位模糊等问题。显而易见，沉重的历史包袱和旧的经营习惯，并不能通过一次成功的改制就能够彻底改善。要想把广州市农村商业银行打造成为广州有竞争力的金融机构，需要进一步厘清发展的战略思路。

二 未来发展战略探讨

1.重点突破战略

作为刚刚改制成功的农村商业银行，在自身实力有限、资源稀缺、竞争力弱的情况下，不应该仓促扩张，到处布点，拉长战线，而是应该集中优势资源，实施重点突破战略。一是巩固重点地区，充分利用本地区政府支持、网点密集、客户资源多的优势，以广州市场为重点，积极拓展城乡结合部地区、稳步拓展中心城区、巩固发展远郊农村地区的金融市场，牢牢