一 迪欧的发展简介

2001年原上岛咖啡创始人之一王阳发，在上岛股东分散拓展后，得到江苏、河南、辽宁三省的上岛咖啡特许经营权。由于在后期发展过程中，众多股东共享上岛品牌，发展受区域限制，王阳发于2002年成立了迪欧餐饮管理有限公司，开创了全国性的迪欧咖啡品牌，同时将三省的上岛经营权注入新公司。2004年，迪欧咖啡的全国总部落户于人文气息浓厚、经济发展闻名全国的名城——苏州。

目前，迪欧集团名下有三大咖啡餐厅品牌：迪欧、米萝以及六大省份的上岛咖啡，共800余家门店。迪欧是在原上岛咖啡的经验基础上精益求精地开发出的全国性的高端本土休闲咖啡品牌。除继承了上岛咖啡约1000平方米宽敞大气的休闲环境，品类齐全的咖啡、茶、果汁等冷热饮品外，迪欧咖啡还在上岛模式上进行改进，以实现差异化，增加了中西餐、休闲食品等。有别于上岛的日式装潢风格，迪欧咖啡的装潢以典雅的欧陆风格为主，使门店氛围更为优雅舒适，在饮料、餐品及服务的质量方面也力求有所提高。

（一）收购米萝咖啡，巩固行业龙头地位

迪欧品牌发展迅猛，从2002年在上海青浦开设第一家店发展到2009年底的约400家店，只用了7年的时间。由于总部设立在苏州，迪欧的业务发展多年来以长三角区域为中心，继而向全国辐射。但是，要发展全国性品牌，夺取咖啡餐饮连锁市场的制高点，除了长三角区域，珠三角地区同样也是不可缺少的主力市场。与迪欧咖啡的起步相似，持有广东、广西、云南上岛咖啡经营权的股东在上岛咖啡的基础上开创了全国性品牌——米萝咖啡，其营运模式与迪欧咖啡非常相似。米萝咖啡公司以珠三角地区作为重心，区域优势及品牌知名度很强，外来品牌很难进入。

迪欧咖啡基于全国性市场战略考虑，于2008年下半年与米萝咖啡公司达成协议，将米萝品牌收归名下，并同时获得广东、广西、云南的上岛品牌经营权。至此，迪欧餐饮集团旗下拥有了全国性的迪欧、米萝咖啡及六省的上岛咖啡品牌，共计有800余家门店，实现了多品牌经营，在行业中占有巨大的市场份额，成为名副其实的行业龙头。

（二）国际基金入股，金融风暴“危”中有“机”

由于业务发展迅速兼具行业龙头地位，迪欧咖啡很快吸引了美国著名大型风险基金凯雷的注意，并于2007年底向迪欧投资2100万美元。迪欧的发展从此如虎添翼，启动了一系列收购重组及规范化工程，为未来在海外上市铺平了道路。

2008年底，金融风暴席卷全球，造成商业市场的信任危机，来自美国的凯雷基金也对未来动摇了信心，和迪欧商谈抽回资金的可行性。由于凯雷的投资为优先股，在当时并没有赎回的权利，但就在企业人人自危、现金为王的大环境下，总裁王阳发做出了惊人之举，说服了迪欧的其他股东，毅然答应了凯雷的要求。作出这一决定，是秉承予人方便、合作共赢的处事原则，考虑到与凯雷过去合作愉快，凯雷对公司的业务发展作出了一定的贡献。更重要的是，凭多年在中国开创、经营咖啡餐饮行业的经验，面对金融风暴，王阳发保持积极、乐观的态度，断定餐饮行业“危”中有“机”。

事实上，中国经济根基稳固，属于衣、食、住、行基本需要的餐饮业历年保持两位数的增长，现金流强劲，抗风险能力强，制造业尤其是出口型企业不能与之相提并论。因此，既然凯雷缺乏信心，那么迪欧就以低价赎回凯雷的股份，这也可避免上市后股东权益被摊薄，使双方实现共赢。

事实证明，除部分以出口经济为主的地区，如浙江省义乌、广东省东莞等因商业活动减少，餐厅营业额受影响下降比较明显外，其他地区的餐饮业受影响甚微，内陆地区还呈现良好的增长势头。

（三）调整战略，转危为安

为把握金融危机带来的“机遇”，迪欧咖啡积极调整战略，从对外大力扩张转为对内加强管理。公司过去数年发展迅猛，以占领市场、壮大规模、建立品牌为发展重点，虽然公司早已实现标准化，建立起一套完整的加盟连锁管理体系，并取得ISO认证，但为了为下一阶段的腾飞打好扎实的基础，及早对现有系统进行检讨，加强系统的建设维护甚为必要。另外，从收购米萝到为上市准备而做的一系列重组、融资、规范的大量工作也大大耗费了管理层的精力。收购米萝、购置未来总部大楼、建立培训中心等重大资金开支，在资金层面也对迪欧造成了一定的压力。鉴于这些