陕汽集团是一家专业生产重型军车、重型卡车、中型卡车、大客车底盘和大客车的中国五百强企业和国际知名企业，其前身是一家始建于1968年、设计为年产1000辆军车的三线工厂，1999年产值也仅有5亿元。然而仅仅经过8年的发展，2007年就产销重卡6万多辆，完成产值182亿多元，实现销售收入157亿元，连续3年保持重卡行业增幅第一记录，成为拉动行业和地方经济发展的强势企业。以其高成长性的综合实力，位列中国机械500强第32位，居陕西之首。

面对如此惊人的发展速度，就连中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林，也在2007年11月7日视察后十分感慨地说：“陕汽从当年一个小山沟里的三线厂，发展到现在这么好，真不容易呀！”“我看到你们现在的产品，与国际水平不相上下，在国际上很有竞争力。你们为国有企业争了光，也为机械行业争了光”。

八年，陕汽从一个弱势三线企业发展成长为中国五百强和世界知名企业，创造了令世人瞩目的奇迹。人们在思考一个问题：陕汽为什么能有这样翻天覆地的变化？奇迹背后到底有哪些宝贵的经验？

本文将围绕这个问题，从陕汽的发展思路、发展举措、发展模式等方面，对陕汽集团的发展之路进行探讨和介绍。

战略运营——超前思维抢抓机遇

思路决定出路。翻开陕汽40年的发展历史，我们发现，陕汽走过的道路并不平坦，是超前思维抢抓机遇的战略运营使陕汽在世纪之交度过了一个个难关，是深入贯彻科学发展观使陕汽实现了持续快速发展。

陕汽集团原是个国家投资不足亿元、受“极左”思潮严重干扰、砍掉不少必备设施而导致先天不足的三线企业。1984年加入原中国重汽集团后，在斯太尔重卡技术引进项目改造过程中，不足1亿元的高息贷款却拖了十多年，后面的贷款基本用于前面贷款的还本付息，导致陕汽陷入严重亏损的境地。加上从1994年起，原重汽集团收走陕汽销售人员和斯太尔销售权，导致陕汽丧失了计划权和财权，沦为只能按照重汽集团计划生产的附属物，资金不能正常回笼，生产经营和职工生活一度极端艰难。为了生存，陕汽不得不跑政府、跑银行，到处筹措生产资金，从而导致债台高筑，每年付银行利息高达七八千万，进一步加剧了企业困难。而此时一汽、东风等企业各投入上百亿进行技术改造，建设轿车厂。陕汽被远远地抛在了后边。

世纪之交，原重汽集团解体重组，陕汽的处境更加困难，一是背负3.7亿债务，企业负债率居高不下，融资渠道不畅；二是重庆重汽、济南重汽和陕汽三家原本是共同生产斯太尔重卡的“三兄弟”，分家变成了竞争对手，技术趋同、产品同质化，且只有陕汽没有销售权，因而没有自己的市场，实力远不如人。

恰在此时，中国加入WTO，狼来了！人们普遍担心还是幼稚工业的中国汽车工业会否被狼吃掉？更担心在激烈竞争中，处于弱势地位的陕汽，能走多远？

也是这个时候，陕西几家走在全国前列的彩电、冰箱、空调企业和知名品牌相继落败，“海燕”折翅，“黄河”断流，“如意”不如意……人们更加担心回归陕西的陕汽会不会重蹈他们的覆辙？

然而陕汽人并没有被这些困难吓倒，历经磨难而信念愈坚，饱尝艰辛而斗志更强。他们深刻地认识到，正是由于原中国重汽解体，陕汽才能脱离旧体制的桎梏，由原重汽集团的附属物和单纯的生产者，转变为自主经营、自负盈亏的独立经营者，能够从战略运营上寻求突破，从而掌握自己的命运。

因而他们以前瞻性战略思维准确把握时机，抢抓稍纵即逝的难得发展机遇。

1999年初，原重汽集团公司开始酝酿解体重组，当集团内一些企业不知所措，处于半停产状态在那里等待中央决定的时候，陕汽却处变不惊，审时度势，克服资金紧张、重汽集团内企业间互供件不能及时供应等严重困难，通过增加曼底盘进口提高客车产量，自主开发出城市双燃料低地板公交大客车、压缩式垃圾清运车和多款军车等适销对路的产品，同时重新组建自己的营销队伍，开发市场自救；通过深化三项制度改革，实行计件工资和岗位工资，向脏累苦险一线职工和技术岗位倾斜，激发职工积极性；完成“9910”工程，参加国庆阅兵，展示企业风采……经过一系列重大决策的制定和实施，使陕汽实现销售收入5亿元，经受住解体重组的冲击。

尽管2000年初，中央还没有对重汽集团解体做出明确决定，但陕汽却把它作为独立经营的第