当智利矿难中33名矿工从700米深的井下一一升井的画面，出现在长沙的三一重工股份有限公司（以下简称三一重工）厂区食堂里的电视屏幕上时，顿时响起了热烈的掌声。这些掌声一方面是给那些创造生命奇迹的矿工们，另一方面则是给唯一一位驻守在现场参与救援的来自中国三一重工的工程师——郝恒。在他的身边，一架鲜红的巨型履带起重机格外引人注目。这个有“神州第一吊”之称的SCC4000型履带起重机，是出自三一重工的“中国制造”。

三一重工的“中国制造”是在中外工程机械巨头环视的激烈竞争格局中“成长”起来的：十几年前，左边是卡特彼勒、施维茵、小松等占据90%市场份额的外资巨头；右边是徐工集团、柳工、厦工等占有市场一席之地的大型国企；民企出身的三一重工从零开始，把三一重工打造成全球最大的混凝土机械制造基地，占有57%的国内市场份额，成为中国工程机械行业里利润最高、市值最大的上市公司。

这样的中国制造，也把三一重工集团创始人、公司董事长梁稳根推上了福布斯全球富豪排行榜，位列第249位，身价36亿美元。三一重工拥有一个极具挑战的战略增长目标：2012年销售额达到1000亿元，跨入世界500强行列。如何能实现高速增长？梁稳根在2000年将企业的核心竞争力归结为“研发、服务和制造”。

在三一重工人看来，三一重工没有一般中国企业那种严重的“技术恐惧症”和“路径依赖”。所谓“技术恐惧症”是指，总认为外国人搞科技创新很厉害，而中国人不行；而“路径依赖”则是指，总希望沿着“引进—消化—吸收—再创新”的轨迹往前走，不愿突破。三一重工选择走非常规的技术创新路线——以自我技术创新为战略支点，撬动了高品质的产品和高质量的服务，打破外资巨头和大型国企的技术壁垒，创造了自身的技术壁垒，最终带来了产品上的高溢价和公司盈利能力的大幅提升。

在服务上，三一重工提出了“创新服务为客户创造价值”、“超越客户期望，超越行业标准”、“服务创造感动”、“服务创造客户”等四个服务理念。从而，三一重工能在国内重工市场上，能够攻城略地，抢占市场份额。

一 研发与创新：从重围中打破技术壁垒替代进口

每个工作日的早晨7点，梁稳根就会和三一重工的董事会成员一起，边吃早餐边开会，这个习惯一保持就是二十来年。公司的日常工作决策大都是在这个时候产生的。

2000年才空降到三一集团的副总裁赵想章说：“我已经习惯了这样的早起生活。高管们每周还会对大宗商品、汇率等进行分析。在这样的会议上，董事们可以以各种方式争吵、质疑，每个人都冒汗，谁都可以打断梁稳根的讲话。”但是有一样不争吵，这就是每年从销售收入里提取5%～7%的比例，投入到研发当中去。“作为纯市场血统的三一重工，一开始提出的口号就是‘替代进口’，但替代进口不是从打价格战开始，而是通过自我的技术创新来打破国际技术壁垒。”赵想章说。

对于三一重工的发展历程，不得不提及曾经两场著名的官司。一个是三一重工的英文商标SANY跟索尼商标SONY只差一个字母，所以当英文商标注册时，索尼就起诉三一重工。另一个是奔驰公司控告三一重工的三叉标识有仿冒世界名牌产品商标之嫌，并为此打了10年的官司和3年的国际诉讼，终于在2009年美国才宣告完结。

难道，三一的策略是一种“copy”？

“当时我答辩的时候告诉他们，我说这个商标跟你们奔驰的商标是完全不同的商标。我们的商标是由三个1组成的图案，当时我们是为了创造一个一流的企业，有三个1的目标，所以用这三个1把我们的目标设计进去了。”梁稳根后来如是表示。

三个1的目标，是从梁稳根的“双进策略”开始的。以焊接材料的生产制造为主业的三一重工集团前身，因地处涟源市和连续几年在业务上的停步不前，让梁稳根“稳”不住了。于是，他提出进入大城市——长沙，进入大行业——工程机械。“双进战略”的选择，尤其是进入工程机械行业的选择，对三一集团后来的发展至关重要。

1994年，当三一重工初探工程机械行业时，工程机械行业的发展路径无非是以下两种：斥巨资引进跨国公司和国内企业的技术，走引进、消化、吸收的路子，例如湖北楚天，购买了贵阳一家节流阀厂家的零配件技术，而贵阳这个节流阀厂家也是模仿日本石川岛公司的产品做出来的元器。与国外企业合资，以