从1986年起，金风科技的前身——新疆风能研究所和新疆风能公司就开始了对风能利用的研究。中国第一个风电场——新疆达坂城风电场的建设者，就是后来金风科技的一群创始人。他们是中国最早一批接触风电的人。中国风电从无到有，成为世界风电大国，他们是见证人。金风科技的历史，就是中国风电的历史。

1998年金风科技正式成立。自2000年以来，公司销售业绩平均增长率连续10年超过100%。公司资产从300万元飙升至近160亿元，金风科技仅用了13年时间。

2010年10月8日，金风科技在香港H股上市。当天，金风科技在国内A股与香港H股两市市值相加，接近80亿美元，成为当前全球市值最大的风电设备制造企业。但这个“第一”并不能让金风人激动，每个员工都清楚，金风科技与世界级企业之间的差距还很大。

从香港回到北京，董事长武钢上班的第一天，就对全体员工讲，“上市不是一种胜利。”每次遇到好事，武钢不是第一时间要庆祝，而是要在第一时间提醒大家，不要失去奋斗的目标。

“新疆这个地方有风，再就是有执著的人。其他方面的条件都不好。”一群执著的人靠风吃饭，却在13年间经历了高速成长，从新疆到北京，再到美国、欧洲、澳洲。

在香港成功上市，金风科技又获得一个阶段性胜利和市场认可。从高速成长到耐力长跑，金风科技从成长期逐步向成熟期迈进。

一 创新：一波三折之路

（一）哑铃模型——轻资产上路

金风科技于1998年正式成立，公司的前身新疆风能研究所和新疆风能公司。在公司成立之前，这些创始人在以前的风能公司里都做过风电场的项目。在这过程中，他们发现风机制造是一个很好的机会。在真正开始做风机制造的时候，这些人身上有一大优势：风电场是风机制造商的客户，他们很清楚客户的需求是什么。

在金风科技创业初期，中国还没有风机制造企业。金风科技身处新疆，也没有很好的科技条件，没有很好的市场环境，没有方便的交通、物流。武钢遇到的第一个难题就是以什么模式去做这个高科技的制造业？

结论是：哑铃型的模式，即研发、销售是大事，这两件事情自己做，中间制造依赖众多的零部件供应商供货，金风科技只做组装。研发虽然是大事，但在初期没有完全自主研发的能力，金风科技决定先购买国外的技术，引进吸收，与国外技术领先的企业进行专业化协作，目标是未来真正的自主研发。

在新疆，高技术人才不多，开发的环境并不好，但零配件厂商还是很多。在金风科技创业初期，制造业并不是金风科技的强项，在制造环节金风科技决定只做组装。“在优秀的零部件资源与客户之间，我们做创造性的劳动，把客户的需求，按我们的思想系统地整合起来，以小搏大，前些年我们是按这个思路去发展。”武钢经过苦苦思索，认为这是一条在新疆发展高科技产业的初期路径。

金风科技创业的时候，正好赶上中国风电大发展的时机，而金风科技的哑铃型模式，使得金风科技不像其他制造企业那样需要巨大而沉重的原始投入。“这个模式保证我们在轻资产的情况下，业绩快速提升。这个模式使我们抓住了最好的发展机遇。”金风科技从创业的第二年开始，销售业绩就实现翻番，这种高速成长持续10年。

金风科技在那个市场就要爆发的初期，选择轻资产型切入市场，确实有立竿见影的效果。但这种模式无疑不是高科技企业的长久之路，有两个命门：一是核心技术不是自主开发，不仅没有技术优势，将来在国际化的过程中还绕不开专利“地雷”，这是金风科技后期改变技术路线，“豪赌”直驱永磁技术的原因；二是制造业对供应商的依赖程度过高，所以在金风科技成长的整个过程中，一直都是与供应商一起发展，“善待供应商”成为金风人根深蒂固的理念。

（二）休克转型——豪赌直驱永磁技术

虽然哑铃型模式，使金风科技抓住了市场机遇快速成长，但高科技企业不能拥有自主知识产权的技术，总要受制于人。所以，在引进技术的过程中，金风科技一直在寻找更好的技术。

虽然地处新疆，并不是技术最发达的地方。但新疆有风，新疆拥有中国最早的风电场，而这些风电场一开始就是欧洲的风电企业提供技术和设备。金风科技的一群人，从创业初期，就不断地接触欧洲、美国最先进的风电企业。每个月都有欧洲、美国的专家来，金风科技即使在财务并不充裕的初期，也坚持一批又一批地