第一部分：宇通岁月——从小到大到强

前言

20年间，郑州宇通客车股份有限公司（简称宇通或宇通客车）从1993年的年销量708辆增长到2012年的51688辆，增长了72倍。不但如此，宇通还是客车行业里生产效率最高（2012年日产客车285辆），出口销量最高（2012年达5055辆），企业效益最好（2012年公司净利率7.84%），品牌价值最大（142.19亿元）的企业。同时，在近10年间，无论是企业规模，还是销售业绩，宇通都始终保持行业第一，并与跟随者的差距越拉越大。

宇通的发展，如果要用一条主线贯穿起来，那就是宇通始终都在寻求一种最佳方式，整合内部的和外部的可得资源，以最好地满足用户需求。一句话形容，那就是：寻找其资源约束范围内可提供价值的最大值。

任何企业都在做这个事情，宇通之所以有如此好的效益和效率，也正是来自这两个方面，一方面把资源约束的范围变得更大，另一方面就是把这个极值求得很大。

回顾总结宇通如何寻找资源，配置资源，这对于国内其他客车企业，甚至国内其他非客车行业企业的发展都具有一定的借鉴意义。

一 宇通诞生：在经济转型中争得配置资源的自由（1963～1993年）

研究宇通如何配置资源，就要从1993年说起。因为在此之前，宇通还是国有体制，没有形成市场机制，也没有经营自主权，更谈不上自己运用资源。

郑州客车厂的前身是1963年成立的“河南省交通厅郑州客车修配厂”，1968年更名为“郑州客车修配厂”，1985年更名为“郑州客车厂”。

在这一阶段，国营企业的体制严重阻碍着企业的发展。同计划经济时代大多数的国营中小企业一样，郑州客车厂在数十年的发展中，一直缺乏活力，规模小、技术能力薄弱，产品销售局限在河南省及其周边范围，大部分销售仍由交通系统“包办”，产销量在全国排名第20位左右。

20世纪90年代，随着计划经济转向市场经济，当时的郑州客车厂开始面临一场“危机”。首先，指令性计划逐步减少，后来全部取消，企业必须要自谋销路；其次，来自国家的各种支持也开始“断奶”。

因为之前的销售主要靠指令计划，研发出来的一款产品能卖上十年、二十年，企业缺少开发新产品的动力。但随着经济体制的转变，失去了采购指标的老产品根本无立足之地。一时间，郑州客车厂产品滞销，资金紧张，工人思想混乱。

危机也是机遇，压力也是动力。时任试制车间主任的汤玉祥，带领车间一班人马以前瞻性的思维开发出行业内第一款卧铺客车，按照市场经济的理论延伸了运输的概念，闯出了一条以改革求生存、求发展的道路，成为当时全国客车业的一个亮点。1993年，郑州客车厂在改革的阵痛中顽强拼杀，抓住国家进行股份制改革试点的机遇，改制为郑州宇通客车股份有限公司，把企业发展和兴衰与员工利益紧密挂钩。也就是在这一年，汤玉祥出任公司副总经理兼郑州客车厂厂长，实际上是对宇通公司赖以生存的最大主业——大客车生产经营负全部责任。正是在这种新旧经济体制的更迭间，汤玉祥的名字和宇通公司的发展连在了一起。公司设立时的注册资本为1250万元。在客车行业内，宇通率先完成了从国有企业向股份制企业的过渡。

业内很多人习惯把1993年看成是宇通的分界岭，主要在这一年里，企业完成了股份制改造，但最重要的原因还是，从这一年开始，汤玉祥开始执掌宇通。而且，得益于股份制改造，企业有了更大的经营自主权。

失之东隅，收之桑榆。宇通虽然失去了来自政府的订单，但却获得了自由发展的空间，自此开启了宇通自主配置资源，满足市场需求的发展道路。

点评：“适者生存”，大自然的这一法则，无论何时何地都适用。早年比宇通强很多的不少客车厂家，在中国经济转型中纷纷倒下。但宇通顺应了时代潮流，从体制上进行了根本改变，用一种新的体制来应对一个新的时代，自此开启了快速发展之路。

二 奋力追赶：把自身资源运用到极致（1993～1996年）

在1993年完成股份制改造之初，宇通仍是一家在行业中名不见经传的中小企业。在“弱肉强食”的市场经济中，宇通要想存活下来，自身就必须强大起来，要奋起直追业内强者。

彼时，地处经济特区的厦门金龙，早在1988年就已完成股份制改造，以其各类豪华公路客车产品迅速占领国内高端公路客车市场。宇通要想快速进入公路客车市场，以当时的技术是无法与厦门金龙相抗衡的，只能另辟蹊径