河南文化影视集团是2005年12月经省政府第118次常务会议研究决定，在重新整合了省直文化系统部分文化产业及经营性文化事业单位的基础上组建而成的，主要从事电影制作、发行、放映，文化演出、演艺，音像制作、发行，影院改造，电影设备器材销售，电影广告制作、发布等业务。集团以省委、省政府“加快经济大省向经济强省跨越，加快文化资源大省向文化强省跨越”的精神为指导，解放思想，转变观念，扎扎实实地做好文化体制改革和文化产业发展工作，在优化内部运营机制、健全完善管理体制、加强电影阵地建设等方面取得了突破性进展。集团经营规模逐年扩大，国有资产连年增值，职工收入稳步增长，管理水平不断提高。集团近三年净资产增加额近3000万元，员工年平均收入由过去的不足2万元增长到目前的4.5万元，下属的奥斯卡电影院线在全国院线的排名不断攀升，从2005年第25位升至目前的第9位。到2007年底，签约单位达到56家，银幕数154块。

一 河南文化影视集团的主要做法

20世纪90年代末期，随着电影体制的改革，河南文化影视集团的前身河南省电影公司由全省电影发行放映系统的管理机构转变为独立经营、自负盈亏的经济实体，发行规模急剧萎缩，市场占有率大幅度缩减。到1998、1999年，公司出现了严重的亏损和外债，陷入了危机四伏的境地。

（一）顺应市场要求，完成角色转换

2000年，根据中央的指示精神，结合河南实际，河南省电影公司明确了“以改革求生存，以改革求发展”的工作思路，提出了以建立现代企业制度为目标，以改革企业内部经营管理机制为主要内容的改革实施意见，并进行了坚决的贯彻实施。2002年，以国家广电总局、文化部［2002］1519号文件为标志的电影体制改革，宣布了在计划经济时期一直是电影发行主渠道的省、市、县三级电影公司已完成历史使命。为了在新的市场条件下更好地生存和有效地发展，他们组建成立了“河南奥斯卡电影院线有限责任公司”，并在实际运作中实行了产权与经营权相分离的现代企业制度的规范化模式，完成了从计划经济到市场经济的转轨。

对新建影城，公司全方位引入现代企业经营管理体制，在国有资产控股的基础上，多渠道吸纳员工、民营资本和社会法人入股。目前，河南文化影视集团的资产结构、经营管理结构已形成了国有独资、联合经营、租赁经营、承包经营、模拟法人制等多种形式并存的格局，成为一个投资多元化、资产人格化、管理科学化的文化产业集团。以下达经营指标、任务指标、有偿使用和按股分红等多种形式来获取收益，保证了效益的持续增长。

（二）吸取先进经验，完善内部机制

公司从引入民营企业经营管理机制入手，推行了“干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低、机构能设能撤”的四能机制。一是打破了干部与工人、正式工与临时工界限，变“按身份管理”为“按岗位管理”，统一实行竞争上岗和全员聘用制。部门经理实行竞争上岗，择优聘用；部门与职工实行双向选择，职工按特长选择岗位，部门按需要选择职工，用其所长，人尽其用。二是建立了集中的财务管理体系，实行统一办公、统一领导、统一考核、统一结算、统一监督审计。将收入、成本、费用、毛利、利润等各项指标进行分解，落实到部、组、人，按照“收入控制成本，毛利控制费用，纯利核发工资，超利进行奖励”的原则，按经营业绩对责任人进行考核奖励。使经营成本大幅下降，经营绩效大幅提高。三是实行了岗位工资和绩效工资结合的分配制度，按岗位定资，按贡献奖励。拉开经营管理岗位与一般岗位、技术岗位与熟练岗位、工作骨干与一般工作人员之间的工资差距，极大地调动了职工的工作积极性。

（三）引进优秀人才，优化人力资源

为了优化人力资源，公司实施了“人才引进制度”。公司对急需的人才，不管身份，不论地域，高薪聘请，积极引进。近年来，共引进十多名中高级策划、管理经营人才，极大地推动了内部管理和市场业务的发展。

在新进人员的人事管理方面，公司采取了“老人老办法，新人新办法”的管理模式：一是集团同引进人员签订短期劳动用工合同，合则留，不合则去，避免了能进不能出的弊病；二是定岗定薪，避免了试用期间工资低、待遇低的现象；三是在职期间，集团全额代交养老统筹和失业保险，解除引进人员的