一 学科建设及医院排行榜

在新医改之前，医院的管理者常忙于筹集资金进行医院的硬件建设，为医院添置新设备，但医改之后，政府收走了这些权力，医院院长迎来了思索管理者的职责何在的时刻。对医院院长工作职责的通俗解释应当是，让患者愿意到医院就诊，以及为患者提供安全的医疗服务。因此，维护医院声誉和患者安全才是医院院长工作的永恒主题。

中国的医疗机构依靠医疗质量和学科建设，树立在当地乃至全国具有影响力的品牌。医院院长的工作也应当围绕学科建设，以学科的质量和业务管理为基础进行医院管理。

近年来，医院学科设置的趋势已由原本的传统分类走向学科细分，形成了多级学科、一个教研组包含多个临床学科的架构。同时，学科的功能交叉趋势日益明显，形成了实体或松散的医学中心模式。在学科建设方面，医疗机构则更重视学科带头人及专业人才的培养，设立同一学科的不同专业组，注重学科的带动效应。

在这样的学科发展趋势下，学科管理也呈现不同的特点。

第一，以学科发展目标为依据进行战略管理。第二，以统一诊疗规范为抓手进行质量管理。对患者而言，在同一家医院就诊却收到来自不同医生的不同诊疗方案，或是在同一家医院收到同样的诊疗方案，后者更让人放心。因此，统一而先进的诊疗规范，才能体现先进的诊疗水平。第三，以各有方向、全科协作的方式进行临床科研管理。从规范的教学医院学科管理经验来看，各学科清晰分工，课题均有专人研究，才可以提升医疗机构各学科的实力。第四，进行责权利统一的人事聘任分配管理。第五，营造有学术氛围的文化环境。

学科评估实际上是学科建设的核心内容。各个学科负责人应当每年向院长汇报学科排名情况并制定发展目标，院长则应树立标杆，推动学科进步。学科评估的标准应具备公平性与刚性，评估时间频率应与学科建设节点一致，评估结果则应与学科设置、学科带头人聘任及临床资源配置挂钩。在学科评估中也不可过分突出获得基金及发表论文的数量，医学学科的建设要点应当在于临床工作量的提升及新技术的开展。以眼科为例，就需要评价白内障手术的数量。同样，虽然协和医院发表的论文数量并不是最多的，但医院的临床水平毋庸置疑。

就培养学科人才而言，则要因人制宜。院长可以聘任不写论文的医生为主任医师，但不可聘其为教授、研究生导师，也不可让其担任学科带头人。一方面，医生应明确个人的发展定位；另一方面，院长也应帮助医生清晰定位，并且挑选研究学术人才成为学科带头人。在年轻人才的培养选拔上，也应重视建立公正的标准，引入淘汰机制。

由于国内缺乏评价标准，因此国内的医院管理者常持有一种观点，认为本院的学科在国内属一流。但美国自1993年起，就由《美国新闻与世界报道》（U.S.News&World Report）杂志于每年夏季对美国医院进行质量评价，并公布结果，形成“美国最佳医院”排行榜。此排行榜以专科声誉、诊疗结果、医疗质量因素为主要评估内容，对医院规模、设备、专科、入院人数有一定的要求。其主要目的在于建立学科建设标杆，并引导患者就诊，在美国医务界被广泛认可，产生了正面引导作用。

在借鉴美国医院排行榜的理念及评价标准、结合国内不同大学体系分割等现实情况后，复旦大学医院管理研究所提出请专家分别进行中国医院最佳专科声誉及最佳医院的排名工作。

中国医院最佳专科声誉排名工作，使用问卷调查的方法，请中华医学会专业委员会对本专业排名前5位的医院进行提名，通过计算特定医院的专科声誉值，按各医院的专科平均声誉值（声誉值总分/参与该专业投票的专家总数）进行排名。

中国最佳医院排行榜排序，则由专科声誉得分和科研学术得分组成。医院专科声誉得分由医院各专科获得的名次换算成对应的标准值累加后形成。医院科研学术得分则是由医院年内SCI文章影响因子累加及国家科研成果一等奖、二等奖分别与不同权重相乘的总和。最后医院的排名得分将由标化专科声誉得分的80%与标化科研学术得分的20%相加得到。

在2009年的排行榜评审中，共得到807名专家的有效回复，回复率达44.2%。这与美国进行了12年的评审工作，但回复率从未超过40%相比，复旦大学医院管理研究所版的排行榜得到了国内医学界更大的关注。2010年，复旦大学医院管理研究所开