毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄：“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣。”

但任正非自己不这么想。“华为不需要英雄。任正非经常讲，一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程，靠平台，不再是靠一个能人。”一位接近任正非的人士告诉《中国经营报》记者。

“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”？

一 锤炼核心价值观

在吴春波看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。他认为，核心价值观和核心竞争力基本上构建了一个公司的发展平台。而统一的核心价值观，正是“双核”的灵魂所在。

华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。

华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。在他看来，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。与此同时，老板也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。随着“鸟”飞得越来越高，视野越开阔，对事物的观察越宏观，离地面上的“猪”也越来越远。但由于双方缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时地传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。员工们理解不了老板的意图而倍感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。

正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。

在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都跟专家们聊天，“他没事就过来聊。关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系统的思考。”

《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。1998年3月，历经10次删改、长达16475字的