一 引言

拥有72亿元身家、坐在经济舱中的王传福，想要第二份飞机餐的要求没有得到满足。他没有丝毫的尴尬，因为习以为常。

这样的表现很难与他的“狂妄”联系起来：“在我看来，汽车只不过是一堆钢铁而已”，“比亚迪汽车2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”，“专利都是纸老虎”……43岁的王传福不止一次如此表示。类似的狂妄或者豪言壮语在中国商业界并不缺乏，并将之归类为“吸引公众注意力”的一种手段。但当王传福这样说时，很少有人对此提出质疑，因为他在14年的时间里不断把不可能变成现实。

许多人想破译比亚迪成功的密码，但却发现破译过程如此艰难。比亚迪汽车销售公司副总经理王建均说：“我看到许多描写比亚迪的文章，他们把比亚迪和比亚迪所进入的产业想象得太复杂了，其实我们很简单，我们就遵循一个理念：把简单的事情做到极致就是绝招。这是王总不断告诉我们的。”

“当然，简单的事情是许多人不屑于做的，因为不容易看到成绩，不容易显示自己的眼界和高度”，王建均继续说，“不过，别人看不上的恰恰是比亚迪的机会”。

二 用研发的方式降低成本

无论是做电池、手机部件还是汽车，比亚迪打败其他竞争对手的就是两个字：低价。当年做电池，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。但与许多擅长从“毛巾里拧水”的企业不同，这3.6美元的差距并不是凭借中国企业所擅长的廉价劳动力成本得来，靠的是在运营模式上的创新。

这种基因产生于1995年，创立时的先天不足逼迫比亚迪走了与其他企业截然不同的道路。一条生产线要几千万元，但自己只有350万元现金，既缺资金亦无专利技术，面临如此处境的比亚迪如何才能在被日系厂商垄断的市场中活下来，并成为全球电池业的老大？比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。

能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。面对资金上的窘境，王传福透过拆解电池生产的流程有了一个大胆的想法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。

比亚迪的第一条生产线日产三四千个镍镉电池，但却只花了一百多万元。这条生产线上坐着四五十个工人，手里拿着一支特制的夹具进行点焊、检测、贴标签……夹具不过几元钱，却是王传福专门设计来协助人手的操作像机器手一样精准。同时，在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。

这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3%～4%，而三洋等全自动的生产线要达到30%～40%；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。

经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低30%。王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。

类似的创新还有许多，例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，王传福根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。后来，改为生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。后来被比亚迪改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中实现各项操作，开创了常温下生产锂电池的先例。而这个设备的发明者只是比亚迪一个具有中专学历的技术人员。

2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强