煤炭行业大整合、大重组，是国家能源安全的战略需求，也是经济发展到一定时期的必然趋势。近几年来，河北省煤炭产业在省委省政府的大力推动下，坚持“自主协商，自愿联合，平等互利，优势互补”的原则，对以区域资源整合为中心的煤炭企业联合重组进行了积极探索和创新。在2005年底邢台矿业集团有限责任公司与邯郸矿业集团有限公司实施联合重组，组建河北金牛能源集团有限责任公司（以下简称“金能集团”）并取得成功后，2008年6月，经河北省政府批准，金能集团又与峰峰集团有限公司强强联合，组建了河北冀中能源集团有限责任公司（以下简称“冀中能源集团”），实现了河北省南部煤炭企业和资源的全面整合。冀中能源集团组建后，按照省委、省政府“打造高效能、紧密型、可持续的大型现代化企业集团”的要求，全面贯彻落实科学发展观，大力推进体制机制创新，不断深化企业改革，着力发挥整合优势，企业综合实力不断提升，竞争力进一步增强，呈现出高层次、高质量、高效益的发展态势。目前，冀中能源集团拥有河北邯郸、峰峰、邢台、井陉、张家口和山西晋中等6个生产矿区，7个子公司，并在深市、沪市分别有金牛能源和金化股份两个上市公司，注册资本68.16亿元，资产总额442亿元，在册职工10万余人，形成了以煤炭采选为主业，电力、化工、机械、建材、物流协调发展的良好格局。

一 金能集团的运行实践为煤炭企业联合重组创出了崭新模式

2005年，国务院出台了《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，把建设大型煤炭基地、培育大型煤炭企业和企业集团作为促进煤炭工业健康发展的一条主线。国家发改委规划在全国建设13个大型煤炭基地，用3～5年时间，培育发展6～8个亿吨级和8～10个5000万吨级的特大型煤炭企业。河北省也把加快国企战略性改组，实施大公司、大集团战略作为促进全省经济又好又快发展的一项重要举措，明确了整合重组省内煤炭企业的总体思路。当时，邢矿集团依靠科技创新和管理创新，经济效益一直名列全国煤炭行业前茅，具有资金、技术和人才等多方面优势，但后备资源不足，制约了企业可持续发展；邯矿集团通过深化改革，大胆创新，在资源开发和改制减负方面取得了显著成效，特别是在2004年与张家口盛源公司实施联合重组后，企业规模和效益实现快速增长，但后续投入不够，资金缺乏。两企业通过深入学习国家政策精神，认真分析企业面临的形势，认识到实施战略性整合，组建大型企业集团，势在必行。基于这样的认识，围绕邢矿和邯矿如何做大做强，经过认真深入地研究和反复商谈沟通，双方很快达成联合的共识，在省委、省政府和省国资委的大力推动下，抢抓机遇，顺势而为，成功组建了金能集团。

（一）构建了科学高效的母子公司管理体制

金能集团组建后，集团以改革的精神和全新的理念，大力实施管理创新和体制创新，逐步形成了具有金能特色的集团管理新机制和新模式。

1.确立了“三个中心”的体制定位

从有利于形成集团整体竞争优势出发，按照“条块结合、集分结合、控放适度”原则，构建了总部、子公司、基层矿（厂）三级组织架构体系。集团公司为企业的战略决策和资本运营中心，主要管理整个集团的发展战略和规划、重大决策、重大项目、矿处级以上人事安排和重大投融资活动以及重要经济政策的制定；子公司为企业的生产经营和利润中心，主要是在集团发展战略规划和经营方针指导下，在授权范围内自主经营、自负盈亏，具体负责本公司的发展规划实施和生产经营管理；子公司下属的各矿（厂）为生产和成本管理中心，负责组织本单位安全生产、成本控制、质量管理等，集团内部形成了层次分明、职能清楚、控放结合、运行有序的母子公司架构。

2.建立完善了母子公司治理结构

金能集团从理顺产权关系入手，本着“平稳有序，分步实施”的原则，把金牛股份公司、盛源公司分别从邢矿、邯矿分离出来，成为集团的子公司；整合各单位的内部机厂，组建了机械装备制造公司，理顺了集团母子公司管理体制。通过调整和充实母、子公司领导班子，进一步完善了结构合理、职责清晰、精干高效的母、子公司两级法人治理结构和运行体系。按照“大集团小机关，小机关大服务”的原则，设置了“六部一室”精简高效的集团公司机关机构，实行