一 主营业务转型——企业成长中的普遍现象

主营业务是企业为完成其经营目标而从事的日常活动中的主要活动，在一段时间内应该保持相对稳定，以保证企业的正常运营。但从企业长期成长过程来看，主营业务则应不断地转型以适应不断变化的企业自身特征和外界市场环境。从西方企业的发展历史来看，一些大型的寿命较长的公司大多发生过主营业务转型的现象。壳牌公司的一个研究小组的研究表明，一些长寿公司在经营过程中至少经历过一次彻底改变了公司主营业务的业务转型过程，如有200年历史的美国杜邦公司开始时是一家火药公司，现在是一家专业化学公司；有300年历史的日本三井公司，成立时是一家布料店，然后它成了银行，进入采矿业，在19世纪末期涉足制造业。日本的住友公司起源于1590年创立的铸铜店。瑞典的斯托拉公司，是从700多年前瑞典中部的一个铜矿开始的，目前是一个纸张、纸浆和化学制造商。

企业主营业务转型不仅是寿命较长公司在整个生命周期中的一个普遍现象，在企业较短的一段生产经营过程也可以看出，企业主营业务需要不断转型，以适应不断变化的内外部环境。如英国学者马基兹（Markides，1995）在研究归核化问题时，曾指出企业所回归的业务应该是具有吸引力的业务，但是大部分企业现在所回归的主营业务已经不是该企业在10年前的业务组合的一部分了，如IT&I公司和美国通用汽车公司。新的主营业务是企业在多元化过程中通过并购方式获得的（马基兹，1995），这说明企业的主营业务在多元化和归核化过程中已经发生了转型。再如Matsusaka（2001）在研究多元化问题时，考察了多元化企业和非多元化企业在1958～1988年间的业务组合和业务剥离情况，也认为企业从其主营业务中（core business）退出是正常的。

主营业务转型并不意味着企业主营业务内容的完全改变，主营业务数量增减和内容的部分变化也可被认为是主营业务转型，即多元化和归核化。多元化是与专业化相对应的一种公司战略，虽然理论上关于什么是多元化并没有统一的界定，但对企业多元化战略的一个普遍认识就是，相对于专业化企业只在一个产业（一种产品）内经营，多元化企业从事的则是多个产业（产品）的经营。从理论上讲，多元化具有分散风险、利用市场机会、合理利用企业资源能力等作用，美国等发达国家的企业在20世纪60、70年代曾经掀起过多元化的浪潮。但与多元化相伴而生的则是企业归核化现象的增强，如20世纪60年代末期伴随着非相关多元化经营的兴起，资产剥离（divesture）也在增加。1965年，资产剥离企业个案195起，剥离与企业并购个案数量比例为1∶11，1974～1977年四年间，企业资产剥离与企业并购的个案数量比例已猛增为1∶2。归核化是20世纪80年代企业经营的一大特征，据马基兹的统计，从1981～1987年，实行多元化的企业只占8.5%，实行归核化战略的企业占20.4%，维持现状的占71.1%。多元化经营的企业比例明显下降，而归核化企业在20世纪50年代和60年代的比例只有1.3%和1.1%。1981年，美国通用电气公司（GE）遵循“数一数二”原则，把通用经营的业务由原来的60多个归核为13个，大大地提高了经济效益。一时间，归核化战略又成为企业的重要战略选择。

其实，无论是专业化、多元化还是归核化都是企业业务组合的一种战略，企业选择什么样的业务，选择的业务范围和种类并不是一成不变的，而是随着自身条件和外界环境而不断变化的，也就是说企业的主营业务是在不断转型的。一个企业在其生命历程中可能会经历由专业化到多元化，再从多元化到归核化的循环往复的变化，在这个变化中企业主营业务数量在增减，业务内容在变化，从而导致企业主营业务在不断转型。

当前，我国正处于由计划经济向市场经济转轨的时期，整体经济快速发展，产业结构不断转换升级。作为产业的组成个体——企业，其主营业务也在不断地转型以适应并促进产业结构的升级和整体经济的发展。一些企业通过主营业务转型顺利进入新兴产业或资产回报率高的产业，提高了企业竞争力；也有一些企业不顾企业自身特征和外界产业和市场条件盲目进入其他产业，从而导致竞争力下降，主业转型之路步履维艰。那么企业是否可以通过主业转型而达到提高竞争力的目的？什么样的企业更倾向于主营业务转型呢？企业主业转型和企业竞争力之间是