绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向、以绩效契约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的计划（Plan）、实施（Do）、评估（Check）、改进（Action）四个阶段。这四阶段相互配合，层层递进，共同构成了绩效管理的沟通系统。对医院管理者而言，衡量绩效的目的不仅仅在于薪酬奖金的合理分配，更重要的是通过绩效评估发现运营过程中亟待解决的管理问题，为医院运营改革提供方向和辅助资料。同时进行绩效管理有助于管理者及时了解工作进度及员工的工作状况，并针对员工的问题进行相应的辅导支持；对员工而言，能及时得到自己工作的反馈信息，并在有困难时可以得到上级的帮助，更有信心完成工作任务，并不断改进不足。绩效沟通使管理者与员工能够真正成为合作伙伴，可以说绩效沟通是联系管理者与员工的桥梁。

一 缺乏绩效沟通的原因

绩效沟通既然在绩效管理中发挥着如此重要的作用，为什么绩效沟通比建立绩效管理体系和实施评估更困难。究其原因，笔者认为有几点。

（一）缺乏沟通的文化

几千年的封建统治使我们的国家始终缺乏一种沟通的文化。在古代，能纳谏者称为“明君”，上下五千年能称得上“明君”的人少之又少。在人人平等的当今社会，“沟通”一词已无处不在，但整个社会仍处于缺乏沟通的状态。在组织中，绩效沟通是个难题，因为大多数主管都不愿扮黑脸，对于让他们头痛的员工，他们往往睁只眼闭只眼地幻想问题会自动消失，有些主管则怕打击员工的信心和士气而选择息事宁人。对于员工来说，他们大多会对绩效评估产生排斥的心理，认为这是对他们进行监督，或是认为评估不够全面，自己最好的一面难有机会以常态表现出来。对于如“普通”、“合乎标准”的中等评价，他们常认为只不过是主管应付了事，令人泄气的评语罢了。基于这些原因，上下级间往往会“羞于敞开心胸谈及绩效的问题”。

（二）缺乏正确的绩效管理理念

在我国，不少管理者对绩效管理的理解与把握还不是很透彻，他们往往把绩效评估等同于绩效管理。因此，能真正了解绩效评估的含义并有效操作的也就很少了，这也导致了绩效评估体系未能发挥它应有的作用。许多组织在进行绩效管理的过程中，往往把绩效评估作为经营管理过程中的一种监控，而不是“以人为本”，把绩效评估作为上下级沟通的工具。

（三）缺乏明确的绩效沟通目的

威武的将军率领精兵去打仗，如果没有明确的目标，那么，精兵也毫无意义。同样，绩效管理亦如此。许多企业在实施绩效管理的过程中，都会有意或无意地将主要的精力放在业绩评估上，而进行的绩效沟通似乎只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往会演变成一场争论，最终不欢而散。因此，沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目的。如果沟通双方对沟通的目的没有形成一致意见，而是各自怀着各自的目的，那么可以肯定，沟通不会朝着一致的方向进行。我们知道绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，但是在不同阶段绩效沟通的目的是不一样的。在绩效计划阶段，绩效沟通是为了使主管人员与员工双方一道就员工的工作目标、发展目标和行动计划等达成一致意见，并形成绩效计划；在绩效实施与辅导阶段，绩效沟通是为了随着市场环境的变化，适时地对绩效计划进行调整，另外也是为了使主管人员及时掌握员工工作进展情况并对员工工作过程中出现的与计划之间存在的偏差进行及时纠正；在绩效评估及结果反馈阶段，绩效沟通是为了使主管人员与员工一道就被评估者的绩效表现达成一致的看法，从而化解分歧和矛盾，并就员工在工作中出现的问题与员工进行深入探讨，找到其原因，结合企业的发展需要确定员工绩效改进的优先顺序和重点。由于不同的绩效管理阶段沟通的目的不同，沟通的内容、方式等就会不一样，有效沟通的要求也有所区别。因此，在每一次绩效沟通之前，必须要明确沟通的目的。例如，在绩效评估及结果反馈阶段，在绩效沟通开始时可以这样表达：“我们今天沟通的目的是基于你在过去一年中的工作目标，对你的工作绩效进行回顾和评估，进而肯定你的成绩和优点，同时也找出你的有待改进和提高的方面，接下来我们还会谈一谈你的未来如何发展的