早在200多年前，亚当·斯密通过考察尚处于特许主义^[1]阶段的公司制度，在其经典著作《国民财富的性质和原因的研究》一书中明确指出：“公司的缺点是经营者缺乏责任心，经营上难免出现疏忽和浪费。这是因为，股份公司是在董事会的领导下为股东们的利益而运营的，要想股份公司的董事们监视钱财用途像私人合伙公司那样用意周到是很难做到的。这样的疏忽和浪费，常为股份公司业务经营带来难免的弊端。”^[2]在古典企业中，资本所有者就是企业经营者，“资本家”与“企业家”职能合一。企业主作为理性“经济人”，追求利润最大化的动机会刺激其努力工作，激励机制健全自不必说。^[3]因此，在古典企业中不存在经营者动力不足和行为扭曲的问题。但是，在所有权与经营权分离的现代股份制公司中，情况截然不同。

“经济人”本性假说认为：“经济人”是自利的，即追求自身利益是驱动人进行经济行为的根本动机；“经济人”行为是理性的，即“经济人”能够使自己的经济行为适应于从经验中学到的东西，从而使所追求的利益尽可能最大化；只要有良好的法律和制度加以保证，“经济人”追求个人利益最大化的自由行动会无意识地、卓有成效地增进社会公共利益。^[4]除此之外，亚里士多德曾做过“人性论”的论述：“常人都不能完全清除兽性，最好的人未免有热忱，人类倘若由他任性行事，总是难保其不施展他的内在的恶性。”^[5]根据“经济人”本性假说和“人性论”观点，经营者作为股东代理人出现“道德风险”和“逆向选择”问题似乎不可避免。针对此问题，人们设计了控制、监督和激励等公司治理机制。在其他条件不变的情况下，激励机制越强，经营者工作就越努力，公司绩效也就越好。

中国在建立了规范的董事会监督机制之后，董事会成员的评价、选聘、培训、激励等问题便被提上议程。特别是在受金融危机影响、公司业绩大幅下滑的情况下，一些公司的高管不仅照常加薪，而且加薪幅度还很惊人。从“国泰君安人均百万年薪”、“华发股份高管薪酬暴涨三倍”到争论不休的“限薪令”^[6]，种种热议不能不引发学术界对深化中国经营者激励机制改革的思考与讨论。目前，在中国传统的股份制公司中，分配制度仍以固定薪酬和奖金为主，分红与业绩不直接挂钩。也就是说，分红所得与业绩之间没有一个直接的乘数，这就为经营者通过牺牲企业利益弥补自身损失提供了负面“激励效应”。对于这一不容忽视的问题，本文拟探讨日本的相关问题，旨在为中国完善经营者激励机制寻求有所裨益的经验与启示。

一 日本公司传统经营者激励机制的特点

与行为主义激励理论将非货币性激励作为核心研究内容有所不同，美国“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒，在假设人是追求经济利益最大化的“经济人”的基础上，于20世纪初提出了用货币去刺激人们工作积极性的思路。本文所探讨的日本公司激励机制主要指的就是经营者的货币性激励问题，大多通过公司经营者的报酬制度发挥作用。经营者的报酬制度可细分为短期报酬和长期报酬两部分。在日本，传统的短期报酬包括固定工资和奖金，长期报酬则主要指退职补偿金和股票所有权（简称股权）。概而言之，日本公司传统的经营者激励机制具有如下三个特点。

（一）以年功序列制度为基础

学术界一般认为英美型公司的经营者激励机制是基于股权与股票期权的报酬制度，其中股票期权制度是指公司授予经营者在未来一定期限内、以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股票的选择权。如果经营者管理有方、公司业绩良好、公司股票升值，那么经营者就可以通过出售低价购买的公司股票获得差价收益。可见，英美型公司经营者的报酬与其经营业绩直接挂钩。

与此相对地，日本公司的经营者激励机制则以根据工龄长短支付工资的年功序列制为主。年功序列制度既是日本雇佣制度和劳资关系的“三大神器”之一，也是日本独具特色的经营者激励机制。据统计，2006年，日本公司的社长报酬水平是普通董事的2.3倍，是新员工的12.7倍，即经营者报酬水平随着职位上升而增加（参见图13-1）。可以说，在相当长的时期内，年功序列制度在日本企业经营中发挥了激励经营者的积极作用。

图13-1 不同职位经营者报酬水平的比较（2006年）

（二）短期报酬以固定工资为主

在日本税法中，损失金额是指为了获得收入