几年的风风雨雨，民营医疗机构的发展已粗具规模，可谓成功地跨越了“幼年期”，然而尚显得有点稚嫩。民营医院要发育成为一个壮实的“小伙”，就不可避免地要经历“二次创业”的洗礼。

一 什么是二次创业

“创业”的一般含义是指创业者因应时势的发展，艰苦奋斗，建立起属于自己的一份“家业”。“二次创业”是相对于“一次创业”而言的，一次创业是创业主体从无到有的过程，构筑当时条件下在社会中“生存”的平台，首要任务是活下来，并进行了一定程度的资本原始积累。“二次创业”不是“一次创业”简单的延续，而是要在“一次创业”的基础上重新搭建主体发展更高的框架，是主体在发展过程中的一个“质”的飞跃，其核心任务是打造核心竞争力，不断提高竞争实力和再生能力。针对较早发展起来的民营医院来说，就是在完成了资本原始积累（主要是资本积累），有了一定规模之后，如何向更高层次攀登，使服务、品牌、规模、管理、制度建设和治理结构等方面上档次，全面提升医院的素质和竞争力。

二 民营医院为什么要进行二次创业

民营医院是在公立医院一统天下和民营经济得到较好发展的情况下，政府放宽办医准入条件催生的新型医院。有人说，医疗服务业是计划经济的最后一个堡垒。此话不无道理。随着中国社会主义市场经济体制的逐步建立，传统的办医体制充分暴露出它的弊端：政府不堪重负，群众怨声不断，公立医院举步维艰……在改革大潮的推动下，大量民间资本开始涉足医疗服务领域，他们以一定的资金实力，灵活的用人机制，以及人性化的服务等，同公立医院进行公平竞争，从而赢得了市场的青睐。但是，锐意改革的公立医院决不会坐以待毙，他们在逆境中奋起，凭借几十年积淀起来的信誉去吸引患者；他们有自己的技术优势或专科特色，他们也从“沉睡”中觉醒：着力打造服务品牌，刷新用人制度，加强医院文化建设……这一切，无疑是一种“反击”。再说，中国成功入世，按照承诺，2004年将对国外开放医疗市场，显然意味着民营医院在未来的竞争中还会遇上更强的对手。可见，面对如此激烈竞争的医疗服务市场，民营医院要想实现可持续发展，只有使经营管理的“技术水平”全面升级，走“二次创业”的道路。

三 面临二次创业的挑战，民营医院该做些什么

（一）思想创新，观念转变

市场永恒不变的主题是“天天都在变”。因此，思想创新，观念转变是关系到“二次创业”能否成功的关键。只有具备超人的胆识（胆大、理智、且有敏锐的洞察力），才能永远走在别人的前面。一是建立危机意识，二次创业的领军人物要把居安思危、居危思进的意识，深深注入到自己和每位员工的脑海中；二是注重社会责任，从追求利润最大化到追求社会效益最大化，重视参与社会公益事业，甚至力求改变人们的就医理念、就医习惯，让居民“健康也愿意进医院”，周到、人性化的服务，让人们认为花钱买健康——“值”；三是坚持医院的可持续发展，合理提供医疗服务。只有合理的医疗服务才符合科学、符合成本效益、符合顾客的切身利益，“医患双赢”应成为医院的服务理念。

（二）突破“瓶颈”，制度创新

目前，成长中的民营医院也存在一次创业时形成的非理性的、不规范的、独裁式的管理，这是医院管理中的“瓶颈”。

有些民营医院类似家庭式企业的性质，当然具有局限性，在推行科学管理过程中要受到亲情的羁绊。有些是专家领导型医院，一般是当初很有名气的医学专家带领“一帮弟兄打江山”，靠专家的人格魅力和业务魅力发展起来，难免也会有内部摩擦，也有因内讧导致分裂的可能。有些完全是企业家半路改行经营或兼营的医院，基本上是按照企业的那一套办法来管理医院。医疗服务产品既不同于一般的物质产品，也不同于其他的服务产品，它兼有资金密集型和技术密集型服务产品的性质，同时因为其服务的对象是无法用价值衡量的人的“健康”而变得重要和复杂。如果忽视医学和医院管理有其本身的特性，来经营管理医院，后果可想而知。另外，目前大多数民营医院实行总经理、院长负责制，这种体制是科学的，也是符合国际惯例的。但是中国的民营医院由于认识上的差距，总经理与院长职权的划分不明晰，往往出现一些问题，例如医院人事权应由总经理负责，但分管医务