CQI是持续质量改进的简称。质量改进是质量管理体系的精髓和核心。如果没有质量改进，质量管理体系就会变成僵硬的模式。质量改进是质量管理体系中最具活力的因素，代表着质量管理体系中的不断进取、改进、完善、不满足现状、精益求精的创新精神。ISO 9001质量管理体系适合于各行各业的质量管理，这已形成全世界管理者的共识。因此，质量改进也适合于医院的质量管理。

在医疗行业推行CQI活动，首先是美国。美国从1987年开始将全面质量管理（TQM）的方法引入医疗界，实施国家示范计划（gaucher and coeffey，1993），以提升医疗院所的质量。此计划首先成立非临床流程小组（nonclinical process team），如咨询系统、出入院手续、人力调配等，着重在行政部门的改善。至1990年，示范计划的质量活动扩展至临床单位，并于隔年成立临床改善小组（clinical process team），成员包括医师、护士长及医疗单位主管，进而扩展至全体员工。由于国家示范计划实施的成功，有许多医院也开始采用质量管理来推行医院的活动。除了全面质量管理（TQM）以外，美国医疗机构评鉴联合委员会即JCAHO，也提出持续质量改进（CQI）的理念，以取代原先的质量保证（QA）活动（高瑞彬，1994）。CQI即是QA的改良，其主要精神着重在过程（process）与系统的不断改进与互动，从不断地改善作业流程中增加患者满意度，这可以说是全面质量管理的核心思想。1992年JCAHO正式将CQI活动列入医疗机构评鉴中。根据美国1996年的一项调查显示，在781所医疗院所中，有58.5%正在推行全面质量管理或类似的质量改进活动。而在尚未推行的医疗院所中，则有84.6%计划在下一年度推行，可见全面质量管理的理念已经得到医疗界普遍的肯定。医疗质量从早期质量控制，追求零缺陷，到QA的发展，找出医院潜在的问题，以便解决问题，并设计建立一套良好的患者服务作业系统，把错误转换成经验，以避免再次犯错误，直至最新的观念CQI，管理的层面越来越广，包含全员参与、不断改善、以客为尊，以期达到顾客满意、降低成本、提升效率等目的，医院质量的概念已逐渐朝着ISO 9000质量管理体系方向实施。目前，中国一些医院在建立和运行ISO 9000质量管理体系的基础上，也建立了CQI系统，对医院的质量不断地进行持续改进与提高。

一 医院质量改进的管理

医院质量改进是全面质量管理的核心，所以，质量改进应该进行科学的管理。这就要求对质量改进进行组织、策划、测算、评估。

（一）质量改进的组织

质量改进应在医院质量管理委员会领导下、质量控制科的指导下进行。质量改进的一个有效途径是从两方面进行医疗质量改进，一是从纵向在本系统、本科室中分层次进行；二是在横向跨科室的过程中进行。纵向分层次进行主要指本科室、医院的纵深质量改进比较和管理，如一个专业科室的质量改进，应在前几年或目前进行的质量工作中进行。横向科室的过程进行，是指各科室间的质量改进组织，如内外科之间同样的质量过程哪个科室改进的方法好，哪个科室改进得不太好，哪个科室改进得还不如过去，这些都要进行管理和组织。

在组织医疗质量改进工作中，应明确下列几点：

1.质量改进的立项

指出方针、策略、时限、主要质量改进目标，总的指导思想和原则，支持和广泛协调组织的质量改进活动的方法。

2.质量改进的协调

识别跨科室质量改进的需要和目标，并配置资源以满足需要和实现目标的方法。

3.质量改进的责任

通过直接负有责任的科主任、护士长、治疗护理小组负责人组织的活动，实现质量改进目标。

4.质量改进的参与

鼓励每一个医师、护士参与其有关的质量改进活动和协调这些活动的方法。

5.质量改进的评估与资料保存

评估全院、科室的质量改进活动进展情况，写出文字资料，实施后归档保存。

6.质量改进的范围

指导并策划本院各工作过程的持续质量改进活动。

7.质量改进的支持

管理并策划组织行政管理支持过程的持续质量的改进。

8.质量改进的成本

测算并跟踪质量改进的成本消耗情况。

9.质量改进的内外环境

为医院、科室、个人创造一个质量改进的良好环境。

10.质量改进的关联

对每个质量改进过程（必要时）的目的及其与本科目标的关系做出规定，并取得一致的意见和行动。

11.质量改进的信息

在科室内建立信息网络系统。

12.质量改进应满足病人需要

了解病人的需要和对质量改进的