一 制播分离：举措有方，转企改制的领跑者

2009年8月，按照中宣部、国家广电总局关于推进“广播电视制播分离”的工作要求，原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建上海东方传媒（集团）有限公司（Shanghai Media Group，SMG）。

2009年10月21日，上海市广播电视制播分离改革推进大会在上海广电大厦召开，上海文广新闻传媒集团正式宣布拆分为“上海广播电视台”以及“上海东方传媒（集团）有限公司”。上海文广原有的频道频率资源及新闻制作部分将进入上海广播电视台，上海广播电视台现有11套广播节目、14个模拟电视频道、15个数字电视频道、9种报纸杂志，以及IPTV、网络电视、手机电视等新媒体平台。非新闻制作部分则统一划归上海东方传媒集团，上海东方传媒集团是上海广播电视台台属、台控、台管的控股企业集团公司，是一个集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的媒体产业集团。集团以传媒产业为核心业务，其核心业务涵盖少儿动漫、影视、财经、综艺、新媒体、电视购物、体育赛事、纪录片、时尚、大型活动等，内容涉及多个领域。至此，上海东方传媒集团成为国内首家获得国家广电总局正式批准的推进广播电视制播分离改革的单位。

制播分离可追溯至1982年英国的“委托制作”，电视节目的制作和播出好比一枚硬币的正反两面，虽各有特点却又息息相关，制播分离的内涵在于通过该形式，能切实有效地实现资源优化配置，促成制作和播出的良性互动，而并非停留在浅层次上简单理解为将二者割裂。

对于我国制播分离的推进与改革，有较长一段时间囿于其字面意义的理解，实行的是体制内的制播分离。上海东方传媒集团对制播分离有着精准的把握，充分认识到在市场化的背景下，“制”和“播”在形式上分开并不是重点，关键是市场机制的引入，以及通过制播分离改变节目供应渠道单一的状况，从而建立电视节目的多样性市场主体。

基于这一认识，上海东方传媒集团实行的是整体改制，财经、影视、娱乐、时尚、动画、体育、新媒体、运营、广告等诸多业务均实行市场化运作。集团是具有法人资格的主体，能进行独立的市场化运作，因此，上海东方传媒集团除向本台提供节目外，积极面向其他电台电视台，面向网络、音像、移动等多媒体市场，并借助自身地域优势面向海外开展节目营销；同时积极吸纳社会各界资本，旗下百视通新媒体公司成功借壳上市。上海东方传媒集团制播分离的成功实行，对于做大做强广播电视媒体、繁荣广播电视内容制作市场、拓展现代媒体产业空间具有重要意义。

二 战略转型：高瞻远瞩，不做井底之蛙

上海东方传媒集团有限公司作为中国最大的广电传媒集团之一，自组建之日起，集团总裁黎瑞刚提出SMG要实现两个转变：一是努力实现从为播出而制作节目逐步转向为市场而制作节目；二是努力实现从一个地方广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和发行商。秉承产业化运营的信念，SMG着力调整集团组织架构，致力于集团各部分资源的整合，以期早日实现战略转型。

1.文化先行，深度再造组织结构

实现集团整体产业化运营，企业组织架构是关键。解析产业化运营的深层内涵，不难发现，企业组织不只关乎集团内部的管理模式和运营模式，更需要关注企业文化的再造。SMG是否可以把外在的行政动力转化为内部的市场驱动，决定着集团能否实现战略转型。自2003年起，SMG在组织再造问题上就进行了尝试。2003年，第一财经、东方卫视、生活时尚等三个频道首次尝试公司化改造，在SMG的多方努力之下，三个频道最终以实现品牌运营和公司化运作完胜，借此跨出了媒体改革重要的一步。在此基础上，SMG于集团内部组建扁平化的企业组织架构，各事业部的品牌口号独具特色、内容定位明确且精准，目标市场相对独立且经过授权，从而使各事业部直接面对充满活力的市场竞争。SMG据此打造了炫动传播、东方娱乐、第一财经、百视通以及东方购物五大核心业务板块，每个板块下辖多个子公司，每一个业务板块有各自独立的产品和市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。

同时，集团为起到宏观调节的作用，搭建一个专事协调管控的平台，包含广播新闻中心、电视新闻中心、经济管理委员会、宣传管理