改革开放20多年以来，以众多跨国公司为代表的外资企业逐步成为促进中国经济增长、技术进步和产业结构调整的重要力量。据商务部统计，截至2004年底，有近 200 个国家和地区、累计超过 51 万家的外资企业在中国落户，投资金额累计已达 5700 亿美元。在全球500强企业中，已有 400 多家在华投资，其涉及的行业包括商业零售、食品加工、石油化工、汽车制造、家用电器、医疗器械、交通物流、计算机通讯、金融保险、投资服务等。

跨国公司管理者要充分考虑多个国家和地区的具体情况，以制定其全球经营战略，同时建立复杂的管理体系来实施战略。人力资源的选择、合理配置是跨国公司能够在投资国的取得成功的必要条件，而人才政策则是指导跨国公司人才管理的基本原则，它规定着公司对待员工的哲学和价值观。

一 跨国公司制定人才政策的基本思路

跨国公司能够通过有效的人才管理，直接或间接获得竞争优势。首先，人才管理对公司竞争优势的获得有直接影响。与人才管理有关的成本涉及到招聘、挑选、培训、报酬等，构成了一个公司成本支出的重要部分。跨国公司根据本公司在成本控制上的具体情况设计人才费用支出，以实现在其经营领域的成本领先优势。其次，人才管理对公司获得竞争优势存在间接影响。跨国公司采用复杂的甄选程序，以适当成本录用能够给客户带来高水准服务和具备特殊才能的员工，既可以形成公司的成本优势，又可以通过员工的努力促进产品和技术创新，获得竞争优势。

（一）跨国公司制定人才政策的主要依据

1.公司战略

跨国公司在不同的发展阶段，根据不同的公司总体战略和组织使命，对公司未来需要的人才进行科学合理的规划。根据现在和未来的业务需要，预测人才需求，包括预测公司在某个未来时点上需要多少数量和类型的人才。跨国公司在某一业务领域的拓展，某一国外子公司的市场扩大，需要吸纳大量的人员填补职位空缺。

早在我国改革开放初期，IBM、宝洁、松下等公司刚刚试探性地进入我国市场，子公司的规模与业务范围狭小，雇佣的人员数量也非常有限。随着中国市场经济的不断成熟与完善，中国市场的不断扩大，各跨国公司在中国的投入加大，市场竞争加剧，此时，跨国公司不仅需要大量优质的中高端人才，也需要低端的廉价劳动力来支持投资所在国的生产经营活动。自我国改革开放以来，世界各主要跨国公司在中国的投资发展轨迹就说明了该问题。全球500强的400多家跨国公司都已落户中国。这些跨国公司按照本公司现在和未来的业务需要，预测出它对人才的需求，根据公司设置的岗位配置相关的人才。如果预测未来在某一业务领域调整收缩或公司重组，则意味着岗位不足，需要减少或停止雇佣新的员工。以在我国投资的电信企业为例，2001年前，朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、爱立信等公司在中国招募的员工数量随公司的业务发展不断增加。2001年后，由于全球经济的衰退给中国也带来了影响，这些公司根据战略需要进行了裁员。

德国大众集团是世界规模最大的汽车厂商之一。2005年，大众集团的汽车销量达到524.3万辆，占有全球汽车市场份额的约1/5；销售收入925.7亿欧元，税前利润11.2亿欧元。成立于1937年的大众公司是从一家德国本土汽车厂商一步步成长为跨国汽车集团的。随着大众全球采购—全球生产—全球销售的战略规模逐步实施，大众集团的海外雇员数量迅速增加，目前，其分布在世界各地的雇员总数接近35万人，其中大约20万名雇员分布在德国以外的国家和地区（图1）。^[1]

图1 德国大众集团的雇员区域分布情况

2.竞争对手的策略

人才在任何一家企业中都是非常重要的资源，如果缺乏一定数量和质量的人才，企业发展便失去了载体。跨国公司充分意识到人才在竞争中的重要性，采取必要手段吸引和保留公司所需要的核心人才。

在市场经济高度发展的今天，人才流动是非常正常的。特别是在具有技术替代性公司之间，由于这类公司在技术、人员结构与岗位要求具有可比性，人才的流动也相对频繁。因此，各跨国公司都十分注重对竞争对手的人才政策予以追踪分析。在人才政策的制定上，尽量与同行业竞争对手相同岗位的聘用标准、绩效考核、薪酬水平相吻合，使本公司的人才政策与同行业公司人才政策一致。一般而言，各公司都会结合本公司的具体情况，针对中