多年来，我国按照行政区划进行剧场建设，每个省、市有一个以上规模较大、面对社会开放、专用或综合使用的大剧院。它们的建设、维护、管理所需经费均纳入各级政府财政，实行统包统管的体制。

近十年，随着我国经济形势持续好转，以及政府管理职能和财政体制改革逐步转变为实施公共服务和公共财政，各省出现了新一轮的剧场建设高潮。对于建设剧场，各地领导是既喜又忧：喜自城市之中矗立起一座有品位的标志性建筑；忧自新建剧院如果演出不景气，则使投资巨大的优质资产闲置不说，当地财政还会背上沉重包袱。因此，都非常关注剧场建成后的使用和管理问题。可见，这是一个具有现实意义的热点问题。

我们了解到，上海市对新建上海大剧院的管理提出自主经营、自负盈亏，财政不拨经费的改革要求。我们希望通过对他们经营运作的深入了解和研究，为其他剧场的使用和管理提供可资借鉴的思路和操作案例。

一 上海大剧院的市场运作

（一）基本情况

上海大剧院的建设始于1993年，由上海市选址立项、市有关部门投资10亿元人民币，自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演，共历时4年。大剧院总建筑面积6.3万平方米，内设大、中、小三个剧场，观众席各为1800座、750座和300座。该建筑物位于上海市中心的人民广场，建筑造型独特、优雅，是上海市标志性建筑之一。

上海市对新建大剧院的定位和管理提出如下要求：

要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流，为吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献；

要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口；

要为丰富上海市民的精神文化生活，提高他们的艺术欣赏水平做出努力（具体讲，要常年有演出，每年上演250场节目；节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主；演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3）；

最后一条要求是，上海大剧院要进入市场，企业化运营，自主经营、自负盈亏，自己养活自己。

目前，上海大剧院的体制为事业单位企业化管理，直接隶属于上海文广影视集团；现有员工300来人（中层以上的管理者约占10%），其中有事业编制的人员占10%，其余均为合同聘任人员。无论编制内外人员，其管理方法是一致的。大剧院实行总经理负责制，下设三个中心：艺术中心、管理中心、经营中心，剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。其中艺术中心即“上海大剧院艺术中心”，是1996年11月注册的企业法人单位，本身就是文化企业，自主经营、照章纳税。其余两个中心为二级机构，非独立法人实体。大剧院自2001年起，受委托管理三个单位，即：上海广播交响乐团、上海芭蕾舞团和上海国际演出总公司。大剧院每月基本经费支出300万元。

（二）运营结果

上海大剧院遵照市委、市政府的要求，制定了20字经营方针，即：节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础。他们认为，剧院本身相当于剧节目交易场所。卖方是剧团，买方是观众，剧院一手托两家，是有固定资产的中间商。组织好的节目，就如同组织好的货源；没有好的节目，就像没有好货的商场；服务好就应使顾客和院团都称心满意，要做到良好的服务就要靠严格、规范、科学的管理做支撑。

下面几组数据可以折射出新机制下运行的上海大剧院所取得的骄人业绩。

①上海市经典歌剧演出情况——歌剧的上演被视为检验剧院综合素质的试金石。

1949～1966年（文革前17年）演1部歌剧：《蝴蝶夫人》；

1966～1976年（文革中10年）演0部歌剧：歌剧演出一片空白；

1977～1998年（文革后21年）演7部歌剧：西洋经典歌剧；

1998～2001年（剧院开幕2年多）演9部歌剧：参与制作并上演经典歌剧；

②大剧院运营两年后的部分数据。上海大剧院艺术中心是企业独立法人性质的演出经纪机构，承担大剧院主要的演出、组织、签约演员与场租代理业务。在大剧院开幕两年中，共举办大型演出500余场（平均每三天演两场）。其中歌剧、戏剧100场、芭蕾75场、各类交响乐、独奏、独唱、合唱音乐会110场。其中参演剧团为国外、市外、本市团体各占1/3，每月上演一部重头戏；累计出票311场，出票率96.4%，获总票款5052万元。

③大剧院运营3年后的部分数据。3年上演1000余场剧节目，接待观众124万人次，建立3万名观众个人信息档案，设立票务中心和20多个市内（市外）票务代理，实现联网售票。不仅