中国企业在国际化的过程中会遇到各种各样的困难和挑战。对刚刚加入“全球化企业俱乐部”的中国企业家来说，有的还处在兴奋的全球狩猎阶段，有的已经开始品尝投资回报不如预期的苦恼，有的则直接遭遇了由于对风险估计不足带来的失败。根据美国传统基金会的统计数据，2005～2013年全球企业并购案例的失败率是上升的。2012年，商务部宣称中国企业跨国并购的总成功率是40%，高于全球25%的平均水平。如果我们从另一个角度看，就可以知道中国企业在国际化过程中的失败率为60%。

除了绿地投资之外，并购是企业加快国际化步伐的重要方式。对于跨国并购，一直以来有个著名的“七七定律”，即70%的并购没有实现期望的目标和价值，其中70%的并购失败是并购后文化整合失败导致的。美国科尔尼公司调查发现，整合失败占并购失败总数的53%，目标筛选失误占30%，并购谈判失利占17%。

企业并购容易，整合很难。由文化差异导致整合失败的例子比比皆是：2001年，美国艾默生并购安圣电气，采取注入式文化融合方式，导致严重的文化冲突；2005年，明基以2.5亿欧元收购西门子，强行剥离原文化的举动引起了西门子员工的不满，最终导致失败；2005年，上汽并购韩国双龙，经历三次双龙工会罢工，因不兑现承诺、忽视韩国民族文化，以及上汽错过了文化整合的最佳期等原因，最终失败。

典型的是1998年德国戴姆勒-奔驰并购美国第三大汽车制造商克莱斯勒，两个强势文化的优秀汽车企业，在并购之后经营业绩极不理想。并购之初，戴姆勒-奔驰对并购后在运营方面的整合考虑得很多，而对来自两个不同国家的企业之间将可能发生的民族文化及企业文化方面的冲突显然准备不足。德国人以理性著称，管理严谨刻板；而在克莱斯勒，早已形成了美国式的自由企业经营作风，两种企业文化的冲突给双方带来了一系列的矛盾，原来克莱斯勒经理的薪资普遍比德国方面高出很多，使得戴姆勒-奔驰的经理们心中极不平衡。与此同时，美国人吃惊地发现，德国人善于享受公款，出国开会动辄乘坐头等舱，住高级宾馆套房，利用商务出差机会以公款在外度周末，这些都让美国人不能容忍；还有，美国人难以理解德国人的繁文缛节，戴姆勒的经理们常常泡在文山会海里，美国人担心自己不能适应今后的各种变化。同时，双方的高层领导也陷入了矛盾，原克莱斯勒的总裁斯托肯普的经营理念与以施伦普为代表的德国人格格不入，最后，斯托肯普被迫退出克莱斯勒，这一事件导致原克莱斯勒的高级经理和工程师乃至中层骨干纷纷辞职。而事先双方没有沟通好的是，戴姆勒-奔驰认为自己收购了（acquisition）克莱斯勒，而美国方面则认为是合并（merge）。文化与沟通上的冲突，导致双方士气低落，元气大伤。

中国企业海外投资和并购遇到的文化差异挑战也常常见诸报端。例如，TCL对汤姆逊的整合难题，海尔管理全球海外员工的文化挑战，华为海外人员实现本土化的卓著努力。文化本来就是一个复杂的概念，用在企业的跨国经营上，变得愈加复杂和富有挑战。

2014年，中国与全球化智库针对已经“走出去”的中国企业所做的调查显示，在企业设立海外分支机构所遇到的困难和风险中，文化差异排第3位，仅次于“很难寻找到合适的商业合作伙伴”和“当地消费者对中国公司和品牌不了解”。企业认为影响“走出去”效益的前三个因素分别是缺乏国际经营人才、文化差异大、企业管理水平不高，文化差异因素赫然排在第2位。

何谓文化差异？文化（culture）本身就是一个非常广泛的概念，要给它下一个精确的定义是一件非常困难的事情。有关文化的各种不同定义至少有200种。笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造的产物，同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。对于世界各国文化差异的问题，绝不是一篇文章所能涵盖的。在这里，笔者尝试只谈和商业有关的文化差异，即企业境外直接投资或者兼并收购经常会遇到的文化差异问题。简要地说，有三条要点：第一条是东西方商业文化的差异；第二条是不同国家之间商业文化的差异；第三条是强势文化与弱势文化的差异。

第一个重要话题是东西方商业文化的差异。笔者认为，东西方商业文化有两方面基本差异：制度差异和沟通差异。西方的制度文化中有两个重要内涵：契约精神和对程序的尊重。

总体来说