2005～2011年，中国企业的海外并购数量已经增长了3倍，交易额增加了4倍多，2011年已增至近631亿美元。^[1]根据汤森路透（Thomson Reuters）2013年第四季度关于亚洲和中国的并购报告，2013年中国参与的并购总金额达2756亿美元，较上年同期上涨30.4%；2013年中国跨境并购总金额达1003亿美元，较2012年的944亿美元上涨了约6.3%；中国企业海外收购的交易金额达633亿美元，较2012年的569亿美元上涨了约11.2%。^[2]随着中国企业海外并购的持续增长，越来越多的企业开始正视并重视人力资源管理方面面对的挑战和亟待解决的问题。

中国企业“走出去”在人力资源管理方面遇到了诸多的挑战，具体体现在对海外的劳动力市场和当地的法律法规不了解，尤其是欧洲，拥有不同的行业工会和劳动委员会，甚至针对不同年龄段、不同工种的劳动者有不同的协议约定，裁员需要经过严格而冗长的谈判和审批程序等。另外，海外市场的文化、人力资源管理理念及人力资源管理体系存在显著差异，比如：职级体系的不同（还是以岗位价值为基础的职级体系），以及人才评估的标准及发展机制、薪酬管理理念、工作和生活平衡观的不同等；还有语言的障碍和文化的差异，也是导致沟通效率低下的重要因素之一。更为突出的问题是，外国员工对中国企业存在某种程度的不信任和排斥，可能导致当地高管和关键人才的流失或现有人员的消极怠工。

上述提到的种种挑战，使得中国企业在“走出去”的初期往往采用“独立作业模式”（stand-alone）的管理方式，即由被并购企业独立运作。有些企业尝试最初通过绩效考核（如绩效责任状）等方式进行管控，并提供相应的资金支持，但没有做到管理上的支持，对如何达成业绩及未达成业绩背后的原因没有通过体系性管理进行深入的了解，久而久之，就形成了恶性循环，越来越不知道如何介入被并购企业的运营，导致双方形成了一道管理上的屏障。

然而，挑战本身不是问题，重要的是企业能够正视这些挑战，并积极采取相应措施降低风险，促进企业并购目标的达成。没有任何一家企业在收购后不想对收购的公司进行管理，只是管控的力度和方式视交易目的及管理现状的不同而有所不同。但无论管控的力度多大，都要做到心中有数，而如何做到“知己知彼”，需要在交易的不同阶段采取不同的措施。为此，我们在人力资源方面给中国企业提出如下分阶段的具体建议。

（一）阶段一：尽职调查

在尽职调查阶段，中国企业须最有效地利用有限的资料对被并购公司进行了解，比如：其合法合规性、潜在的负债，以及未来整合需要考虑的关键因素等，尤其是可能影响交易的重大潜在风险。一家地方国资企业考虑收购一家德国企业的业务，涉及美洲、亚太地区和欧洲等14个国家和地区的5000名员工。收购方通过尽职调查发现该德国企业负债问题较严重，因而该交易最终未实施。

通过尽职调查，除了识别交易本身的风险，还可以帮助企业了解未来整合可能存在的挑战，了解是否能够按照企业预期的方式进行整合，以实现协同效应。如果未来考虑对被并购的企业进行较大程度的重组，实现协同效应，则需要了解是否能、如何做到，以及有什么样的限制。例如，国内一家民营企业收购一家有悠久历史及品牌效应的德国企业，在收购前进行未来经营规划时，经营指标预测主要是结合市场态势及企业战略定位，没有把人员因素考虑进来。然而通过尽职调查中国企业发现，该目标企业员工年龄偏老化，有多种历史延续的福利，不同工种的员工受到不同集体协议的保护，一定年龄以上的员工也一定程度上受到职责或岗位不能大幅度改变等条件约束。因此，中国企业在进行未来经营业绩规划时特别需要考虑外国企业人员进一步老化等带来的人员效率下降因素，以最大限度地客观预测投资收益。

（二）阶段二：交割前的准备

该阶段一个重要的目标是人才保留及维持整体员工的稳定性。如何取得海外被并购公司高管及员工的信任，降低被并购公司员工对中国企业的抵触心理，是最为严峻的挑战。当然，人员保留是交易不同阶段都要持续关注的事情，但在交割前，并购公司对关键人才的保留控制力度最小，因而挑战最大。在这个阶段，最重要的是明确需要保留的人才（通常是高管及其后备人员和核心技术人员），然后制定有针对性的保留方案。当然，整体