19世纪末以来，全球已经经历了六次大规模的并购浪潮：第一次（1887～1904年）以横向并购为主；第二次（1916～1929年）以纵向并购为主；第三次（1963～1973年）以混合并购为主；第四次（1984～1990年）以杠杆收购为主；第五次（1994年～21世纪初）以海外并购为主；第六次（2005年至今）中国企业异军突起，成为“弄潮儿”。随着中国企业国际化步伐加快，并购的机遇与挑战也接踵而来。

全球大型咨询公司麦肯锡、美世和科尔尼对20世纪并购案例研究发现，企业并购的失败率在50%～70%。^[1]另据毕马威、埃森哲与麦肯锡的研究，并购当年内被并企业的高管离职率达47%，并后3年内62%的企业出现零增长。^[2]此为并购失败的主要现象，即“并购后衰退”（post merger drift），该现象的主要原因之一是整合不力。对此有学者持不同意见，顾露露和Robert Reed认为中国企业海外并购得到海外市场认可，进一步分析绩效决定因素发现，并购结果既受外部市场因素制约，又受内部管理因素影响。^[3]因此，在海外并购中，成功的整合是规避并购风险、实现潜在价值，甚至创造涌现效应的一大关键环节。

一 并购整合及相关概念

在全球第四次并购浪潮中，杠杆收购大量出现。这种仅考虑金融收益的财务性并购损害了被收购方高管与员工的利益，使被收购方对此产生巨大抵触。在这种历史背景下，并购整合需求首当其冲，出现了并购整合概念与咨询服务，也出现了第一部并购整合专著《并购之后：成功整合的权威指南》。^[4]

收购方如要满足并购期望，进行并购整合尤为必要。^[5]什么是并购整合？并购整合指一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权后，进行资产、人员等企业要素系统性的安排，从而使得并购后企业按某一并购目标、方针和战略组织运营。^[6]

并购整合所面临的挑战往往受到并购类型的影响。目前，企业并购分类繁多，其中较有代表性的当属战略性并购与财务性并购。Healy、Palepu和Ruback明确提出，战略性并购属善意并购，多采用股票支付方式，并购双方存在重叠；而财务性并购属敌意并购，多采用现金支付方式，并购双方业务相关度较低。^[7]国内学者张朋伟认为，战略性并购指双方以各自核心竞争优势为基础，通过优化资源配置的方式，加强企业在市场中的地位的并购。^[8]因此，战略性并购在适度范围内强化主营业务，最终达成协同效应甚至涌现效应。黄震指出，财务性并购是指收购方对目标公司进行大规模甚至整体资产置换，通过改变被收购方公司的主营业务，并将收购方自身利润注入上市公司的方式，改善收购方公司业绩，提高收购方公司的资信等级以拓宽其融资渠道的并购。^[9]结合理论与实例，相对于财务性并购而言，战略性并购更重视人员整合问题。

二 并购整合研究

目前，并购整合研究角度繁多，主要集中在对并购整合过程与内容的研究。

在并购整合过程方面，Haspeslagh和Jemison提出并购后的整合管理分为铺垫与并购双方的实际互动两个阶段；Pritchett、Robinson和Clarkson提出整合过程分为展望（envision）、评估（assess）、展开（deploy）、管理（manage）和结束（close）五个阶段。^[10]

国内学者对并购整合内容的研究则细分为两类：一类是并购整合过程理论研究；另一类是整合过程中各细分内容研究。后者主要是人事整合与文化整合。^[11]国内学者王长征从企业能力论角度，提出并购价值创造源于整合过程中的能力管理这一命题；^[12]也有学者从智力支持、组织创新角度展开研究；^[13]杨洁则从战略性资产、要素与职能活动三个层次阐述了并购整合体系。^[14]

综观过往研究，既有宏观、中观与微观研究，又有阶段、层次与要素研究，企业管理在并购中属微观层面的研究。企业类似于一个有机体，其并购整合以过程演变为重；其演变动力根据不同的并购类型有较大差异；其内部层次、要素在不同阶段的优先项也存在差异。Pritchett强调，过往对并购阶段的割裂看待是错误的，各阶段相互关联，应以动态思维进行思考。虽然目前对并购整合细分内容研究细致，但没有通过并购阶段把这些内容进行有机整合而形成一个动态咨询框架的研究。故此，并购从业者如只依阶段论行事，往往割裂各阶段，导致短视近利，或致使整合问题在后续阶段爆发；如只依层次论行事，会难以将并购战略分解落地，或是落地后无法长久执行，