这是一个随机选取的工作日，实际管理者的“文化”理念正在林德斯维尔（Lindsville）工程设备公司这一舞台上演。几英里之外，在泰克（Tech）公司总部的一间相当宽敞但很简朴的办公室里，大卫·卡朋特（David Carpenter）正在准备当天晚些时候将在林德斯维尔举行的演讲。他是工程部门的资深经理人之一，已在这家公司工作了很长时间。跟许多泰克经理一样，大卫·卡朋特工作特别辛苦。最近他一直坚持严格执行七天工作制的时间表，他的早餐和晚餐都是在公司里吃的，即使这样，仍然很难完成他的工作计划。他刚刚做完了一系列很久以前就计划好的“面对面访谈”（“one-on-ones”）。最后一个访谈是与一位哈佛大学的教授，教授身上穿着考究的西服，身上佩戴着醒目的被访者的标志，半个小时之前大卫刚刚把教授送走。（“某种案例研究访谈——文化和生产率；每个人都想知道我们到底在干什么。”）大卫还有几分钟时间来整理他的讲稿。在最近的一次经常性的重组中，林德斯维尔集团成为他的组织机构的一部分——“他的领域”。对于泰克经理而言，重组是一种生活方式，或者，他可能会说它是“文化的一部分”。

对大卫和许多其他的经理人来说，文化事务就是他们的明确的工作。大卫认为自己是这方面的专家。他办公室的一面墙都被一个大书柜挡上了，书柜里放着许多管理学方面的书籍。特别是日本的管理，让他很着迷，所以有关这个主题的书籍占了一整架。（“他们知道是什么东西让人去工作——所以，我们最好找出来那种东西到底是什么。”）大卫对文化都涉及哪些内容有着非常明确的看法，他认为有些人的工作业绩是他的责任，所以他的工作不仅要理解文化是什么，而且还要影响和塑造他们的文化。

大卫经常说，泰克文化的关键问题是，正式的结构什么也不会告诉你。林德斯维尔就是这样一个案例。“它是一个典型的泰克。那里边的家伙既独立，又野心勃勃。他们在研制最先进的东西——真正的好东西。每一个人，包括总裁，都参与其中。这个团体可能是一个赚钱的机器。他们很卖力气，这是毫无疑问的。但是，他们难以管理。”于是他想，如何才能让他们明白这一点呢？为公司的利益工作？合作？制止（或者至少疏导）恶性竞争？并且不使他看起来很坏？大卫知道，无论他是否控制了它，他都“拥有”（owns）它——文化的另一个方面。并且，一旦他进入这个公司，其他人所认为的他对团体的成功做出的贡献的程度就影响着他的未来。正如他在监督别人一样，别人也都在监督他。他的策略很清楚。“强力行为没有任何作用。你不能强迫他们做任何事情。他们必须想去做。所以你必须解决文化问题。办法就是在人们不知道的情况下对之进行教化。让他们信仰宗教，但是不让他们知道是如何开始信仰的！”

要做这件事情有很多方法。今天大卫将首次在林德斯维尔亮相。他将演讲的内容是林德斯维尔的各种技术项目在泰克的长期业务战略中所起的作用。“在这种文化中，演讲很重要”，他说，“你必须四处出击，给他们宗教，把信息传递出去。这是一种传播文化的机制”。发送和解释“信息”都是制造文化的方法。大卫很清楚他想要做的是什么：制造一些热情，让他们不遗余力地工作，表扬某些成就，向他们说明他们不是孤军奋战的，让别人感觉到自己的存在。也许还可以给他们树立一个良好“精神状态”的榜样。他敢肯定，在“战壕”（一种形象的表述）里，“旋转门”——管理的频繁变革，一定会带来巨大的困惑。据说林德斯维尔颇有一些优秀的、对工作特别投入的人，这是一个有创造力的集体。但它的环境也很恶劣，竞争很残酷。有人说这让他们想起了泰克创业之初，那时大家手挽着手并肩作战，精力充沛、豪情万丈。也许，公司已经变了。但有些东西依旧。大卫还记得战壕里的生活。数年前他在“那里”，他付出了一切——包括一次离婚——但他仍然感觉跟同一战壕里的战友亲密无间，今天他会碰到其中的几个。跟往常一样，他准备妥当。他找出文化活动的道具——昨天为执行委员会进行战略演讲时所用的“巡回演出（road show）”的彩色幻灯片——并选出今天将要用到的。

对文化的关心并不仅仅是资深经理人的工作领域；它已经引起了一个小型的国内行业的诞生，这个行业把全球性的理念、观念