从台湾中小型文创产业之经营困难点切入，以哈贝马斯的公共领域理论加上以创造服务体验为主的新经济学概念，协助业者建构文创商品规划思维，并以经营管理理论配合咨询辅导经验，在经营思维面探讨文创如何与消费者之个体行动、商家服务结合，在经营面要注意哪些点，要怎样建构商业模式，使文创业者具备长期经营的能力。

一 背景与观点——一个企业咨询顾问看文创产业的问题

首先要界定一下本文的论述范围，文创产业根据“文化部”2010年的公告，划定了15个子产业类别，包含视觉艺术、音乐及表演艺术、文化资产应用及展演设施、工艺、电影、广告、广播电视出版、流行音乐等。本文的论述，将不涉及广告、电影、广播电视出版与流行音乐四个较为成熟且体系完整的产业，将讨论重心放于新兴之设计、创意生活、数字内容等新兴项目，而且从企业个体经营的角度来论述文创产业的发展。根据台湾发展经验，中小型企业以及微型企业，于拓展文创产业时所遭遇的困难特别多，故从此角度切入，希望能为这些创业者提供一些帮助。以下，先从产业层面来看所观察到的问题。

（一）有生命力但难持久的产业形态

台湾的文创产业充满活力与创意，但真正成功的并不多，就连国际知名的一些表演艺术团体都面临经营困难，更不用说那些个人或是中小型企业（根据台湾当局定义：员工200人以下或资本额1000万元新台币以下之企业）。毕竟在经济不乐观的压力下，一般消费者还是倾向实用主义式的保守消费。就笔者从业经验来看，台湾的文创产业不乏优秀的创意与人才，也不乏优秀的作品，可惜的是，当谈论到“产业”时就不免要与商业、经营管理扯上关系，而很多优秀的个案，就失败在这里；创意产生者的热情只是昙花一现，即使在媒体的光环下，6～12个月之后往往就归于平淡，然后逐渐消逝。

（二）创作者与经营者的角色冲突

这或许是文创与经营两种工作的从业者天性使然，文创工作讲求的是长久的积累，然后是水到渠成的产出，换取一瞬间的感动；而经营则讲究缜密规划，精密控制与管理，进而获得永续的产出。两种人格特质，很难同时出现在一个人身上。台湾文创产业规模偏小，创作者本身通常要兼任经营者；专业经理或委托经营的形式在该产业内也不是那么成熟，让文创产业的经营者很难兼顾创作与经营。

（三）文创商品的体验完整性被切割

文创工作者在进行创意创作的时候，其所具备的理念是完整的，每一个文创业者对自身的产出，都有一个完整的意念。但是当这些东西被商品化之后，却很难反映出创作者的完整意涵。例如，剧场常有卖场在贩售纪念品，如杯子、纪念卡、装饰品等，但这些东西就只是摆在漂亮的柜子上，甚至就摊在开放式的空间中，感觉跟去书局买文具没两样，一个创作者的理念，散落在这些商品身上，却无法借由这些商品，重新组合成创作者要传达的理念，自然，消费者就只会用功能性的考量来看这些商品。这是很多文创商品无法卖出理想价格的原因，当文创商品的最大附加价值“创意理念”无法体现时，就只能当一般商品卖。无法将文创商品与服务或其他商品元素结合，在消费者生活中形成一个体验氛围，这是其难以广泛扩散的主因。

（四）经营的持续性难点

一般来说，既然称为产业，就会有其产业链与价值链，可以有明确的专业分工与价值角色扮演。但文创产业的产业链在台湾并不那么成熟，而价值链更是模糊，你很难界定一个艺术家的创作是属于研发或是制作，也很难用一般管理学所提的种种工具来管控生产流程，有时，甚至连品质指标都很难确定。这样的模糊性使得其在经营面，很大部分是依赖具有实验性质的尝试，很难界定出一个具有长期性且可依赖的发展模式。此外，加上经营的企业内缺少设备或不动产可作为银行质押物，在资金取得上相对困难，也往往让经营者难以执行各种长期规划或进行大规模行销活动。

二 探讨目的

根据上面的论述，文创产业其实面临着“把创意、商品与服务妥善联结的商业思维”与“实体经营”两个层面的困难，本文拟以传播理论与体验服务观点，加上职业生涯中对文创产业咨询辅导经验，两者相互印证，从管理经营的实务角度，为上述问题提供可能的解决之道。进一步将探讨目的列示如下：

（一）以“沟通”观点解构文创产业的价值产生流程