·传媒集团品牌·

一 开新声：打响转企改制第一枪

2009年11月，由国务院批准并注入资金组建了中国文化传媒集团有限公司，这是一家由文化部主管，财政部监管，拥有“两报、三刊、三网、一院、八中心”及部分子公司的中央文化企业。作为国家文化战线的主力兵团之一，公司始终把坚持和把握正确的舆论导向作为自己责无旁贷的任务。一方面带领全体员工万众一心、齐心协力，放眼中国整个文化产业市场，一手抓内部机制改革和制度创新，一手抓对外合作与交流，充分利用广阔的市场平台和丰富的资源优势，不断做大、做强、做精；另一方面，瞄准时代前沿，了解产业发展趋势，在已有平面媒体的基础上，开发和建设与之相适应、相结合的新媒体，从而不断获得新的生机与活力，不断形成新的发展优势，奠定跨越和腾飞的基础。

从2003年开始，集团启动了文化体制改革试点，此后近十年，便踏上了风风火火的改革之路，并一直作为文化改革先锋为人们所瞩目。

1.未雨绸缪，确保体制改革顺利完成

随着市场经济的迅猛发展和改革开放的不断深入，部分国有文化事业向文化产业转型成为一个必然选择，对于中国文化报社来说，它和许多机关报一样，面临着机关报色彩被固化、经费保障“两不靠”、无法真正面向市场等问题，因此也有着改革的强烈需求。试点以来，从国家到文化部，再到报社内部，便一直在积极推进转企改制的准备工作。2008年开始，全国文化系统纷纷依照中央的文件指示才慢慢开始尝试改革，而中国传媒集团的改革先从改制开始。与其他报社不同，中国文化报社敢为天下先，以敏锐的嗅觉把握中央和新闻出版总署等部门的动向，意识到文化体制改革是大趋势，报刊体制改革势在必行。经过20多年的发展，《中国文化报》由一份周报发展成一份综合性日报，事业一直处于上升期，也具备了改革的良好基础。所以，集团领导班子达成了“改革必行，早改早受益”的一致看法，并变“要我改”为“我要改”，主动要求大刀阔斧、转企改制。

在这样的背景下，从2008年开始，中国文化报社就已经开始筹备转企改制的计划，提前进入改革的“战时状态”，为抢占市场争取了两年的发展先机。在改革前的谋划阶段，资金来源、养老保险、人员安置等不能规避的关键性问题究竟该如何解决成为压在报社负责人心中的石头，许多单位对于这些棘手的问题都没有找到好的办法，中国文化报社作为新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》下发后全国第一家转企改制的报社和第一批文化部直属单位转企改制的试点单位，没有直接的先例和经验可以照搬照套，更只能硬着头皮啃起“硬骨头”。例如报社改制初期一个非常棘手的问题便是出资人的问题。报社要从事业单位转为企业，那么企业的资金从哪里来？既要保证国有资产的保值和增值，又要追求经济效益，还要照顾好各方利益，这时候如何取舍？经过多方面的思考和努力，最终考虑由财政部作为新成立的集团有限公司出资人。此外对于长期受到传统观念影响，许多职工认为事业单位才是“金饭碗”和“铁饭碗”，将成为企业员工的想法造成了一定的心理波动，对于改革是否会带来实惠也存在一定的怀疑，这些都或多或少阻碍了全体职工形成一致目标和意见。但是报社领导和中层干部通过宣讲会、传达会、座谈会等充分协调和解释，最终赢得了职工的支持。对于如何保证职工待遇的问题，报社也是在符合企业规定的前提下，结合实际情况，承诺采取开源节流和逐步过渡的办法，解决了职工们的疑惑。经过这些努力，报社的转企改制，终于获得广泛赞同。

强大的品牌不是通过自己“闭门造车”做出来的，它一定是消费者或受众所认同的，这种被认同的价值只有在市场的大背景下才能得以实现，这是中国文化传媒集团改革的重要缘由。改革没有一帆风顺的，要马到成功，就要先做准备，解决困难，不打无准备之仗，这是中国文化传媒集团改革成功的宝贵经验之一。

2.依托原有品牌优势，“触电”、“织网”打造新媒体

中国文化报社多年的“文化传媒国家队”本身就具有强大的识别功能，利用这一优点充分展示集团对市场的开拓能力，可以帮助公司利用品牌资本实施价值扩张。在借助原有名牌的基础上，报社大力迈出了“走出去”的步伐，为争取更多的资源和项