基金会作为非营利组织的重要类型之一，与政府部门基于行政权力的层级化管理和企业基于利益激励的职能化管理有所不同，目标和价值理念往往是团队的基础与核心。而非营利组织作为公民社会的促进者，不仅关注组织目标人群的福祉，同时关注团队成员自身的发展。因此，团队治理对于基金会发展来说具有重要的意义，只有在充分关注团队建设及团队成员自身发展的情况下，才能够留住人才，有效用人。本书用“团队治理”来阐述基金会内部治理中以团队中的“人”为主要对象的管理和发展，其外延和内涵要比政府的“人事管理”或企业的“人力资源管理”更丰富。本章将从团队的执行与决策两方面来阐释基金会的团队治理。

一 基金会的团队执行力

（一）团队的内涵

管理学家斯蒂芬·P.罗宾斯认为，团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。在组织管理中，人们通常认为，团队就是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。在探讨和评价一个基金会的团队时，我们期望看到一个有别于基本的工作群体的、在满足工作需要之外能够彰显组织性格的、使每个个体得到发展的团队。

（二）优秀团队的四层含义

一个优秀的基金会工作团队可以有四层含义。首先是具有能够保障基金会运作的基本功能。其次是规范、合理地管理团队，包括关注目标的实现、资源的整合以及成员的能力在团队中得到发挥与认可。至此，一个普遍意义上的好的团队已经形成。再次，一个优秀的团队还可以上升到另一个层次，即团队本身的建设也成为一个目标，即致力于团队中每个人的参与、发展、实现、认同与满足，将团队呈现出的良好气氛与精神作为团队治理的一大要义。最后，如果基金会还能够将所塑造的团队特色反过来运用到管理中去，成为一种独特的管理资源，从整体上提升团队的效率和效力，那么将达到基金会团队治理的另一个独特的境界。这四层含义层层递进，为基金会的团队治理提供了一个可行的努力方向。

1.保障基金会基本功能的实现

团队存在的首要意义就是保障基金会基本功能的实现，顺利完成公益项目的实施，对接社会资源与社会需求。当前，中国基金会的发展尚处于初级阶段，组织化程度不高，普遍存在一些团队治理的基础问题。

（1）组织结构与职能分工不明确

我国的基金会目前主要由政府背景的基金会、社会力量发起的基金会及企业基金会组成，存在的问题也不尽相同，但适当的组织结构设计与职能分化能够支撑项目运作的专业性及组织的规模扩大与持续发展。具有政府背景的基金会平均规模较大，但其往往依附于政府部门或事业单位，组织结构与基金会职能匹配度不高，缺乏独立的运作机制，导致基金会的独立性较差，项目运作缺乏专业性。企业基金会往往与发起企业的社会责任部门或公关外联部门融合，工作人员多由企业员工兼任，很多情况下是“一人管理”，既无组织结构，也无职能分工，因此影响到基金会运作的专业性和规模。社会力量发起的基金会组织内部团队分化程度不高，群体决策现象较多，人力资源多依赖于兼职人员与志愿者，团队的不稳定性往往对基金会的持续发展产生不良影响。

（2）专职工作人员数量不足

截至2011年底，我国基金会数量比2010年同比增长12.51%，达到2515家，其中参加年检的2411家^[1]，而基金会专职工作人员仅有8532人，平均每家基金会拥有专职工作人员3.6名。在所有基金会中，有421家（17.79%）基金会无专职工作人员，1162家（49.09%）基金会拥有1～3名专职工作人员，199家（8.41%）基金会拥有4名专职工作人员，仅约25%的基金会拥有5名及以上专职工作人员。^[2]

中国的基金会普遍缺乏专职工作人员，兼职员工常因工作负担重、专业性不足、稳定性不强等原因，导致许多基金会的管理缺乏规范，并且影响基金会运作的独立性。在公募基金会中该问题表现为“一套人马，两块牌子”，与职能相同的协会、联合会共用办公区域和工作人员，共同运作项目，使基金会的定位与职能等同于“财务处”，影响到基金会的专业化运作和长远发展。

（3）专业人才供给不足

由于国内社会工作及非营利组织相关专业的人才培养体系与就业体系建设不完善，导致