改革开放以后，随着国民经济由计划体制转向市场体制，中国的零售业也发生了翻天覆地的变化，在20多年的发展历程中，中国零售企业的管理方式和管理水平不断改进和提高，本章主要就其在各个发展阶段的热点问题进行讨论。

一 零售企业的人才管理

日本著名企业家松下幸之助曾经说过，“企业最大的资产是人”。由于零售企业服务过程的特殊性，人员更成为企业最关键的资产，如果员工缺乏忠诚、动力、团队意识以及不懈的努力，企业不可能实现优质的服务，更难以创造出丰厚的利润。投资于人、对人才进行管理逐渐演化成为零售企业发展的关键要务。

（一）经营责任制

20世纪80年代初，中国零售管理体制属于计划经济体制，在人员管理上主要表现为以行政手段为主直接指挥的管理方式，在干部的选拔上一般以领导的个人意志为转移，缺乏对员工个人能力的客观评价，结果造成“能者不能上”的怪现象。

1981年商业企业开始实行经营责任制，企业对职工的经济分配形式也趋于多样化，对调动员工的积极性起到了促进作用。1983年，中共中央、国务院颁布的《关于发展城乡零售商业、服务业的指示》指出：目前，国营零售商业、服务业服务质量较低，经济效益较差，这与吃“大锅饭”、搞平均主义有直接关系。因此，调整和改革国营零售商业、服务业的经营管理体制，势在必行。要坚决地、有秩序地在零售商业、服务业推行责、权、利相结合的经营承包责任制。1984年商业部印发了《关于在大中型国营零售、饮食服务企业实行经营承包责任制若干问题的意见》（以下简称《意见》）。《意见》规定了经营承包责任制的绩效考核办法。对商店经理、副经理，考核执行政策、购销任务、管理水平。经理对部、组长考核执行政策、经济包干指标和服务效果。部、组长对营业员考核执行政策、出勤出力、服务态度和服务质量^[1]。

当时，国营商业企业，不分大、中、小，其职工工资等级标准是完全一样的，这显然会影响大中型商店职工的积极性和主动性，另外，员工的福利基金超支问题、员工的住房问题也日益突出。总之，内部人事制度不完善，外部市场缺乏竞争，导致企业因循守旧，缺乏冒险与积极进取的精神，也就认识不到人才的重要性，进而使得企业内部人心涣散，这种不合理的人力资源管理是最终削弱自身参与竞争能力的直接原因。

（二）重视人才选拔与培训

20世纪80年代末，随着对服务业管制的逐渐放开，企业领导者、管理者的自主权逐渐扩大，零售业的经营范围逐渐扩大，经营方式也趋于多样化。1987年对国有大中型零售商业进行内部管理制度改革，实行经理负责制，对中层干部实行聘用制，层层组阁，逐级负责。另有部分国有零售企业开始注重员工的能力，对其进行择优上岗、开除留用制度，树立起危机意识。

20世纪90年代初，利用合资、合作、独资等方式，一些国际零售巨头开始进军中国。本土的零售企业积极学习国外先进的人员管理经验，开始注重人员的选择与培训。大多数零售企业人力管理的重点转向为选购品和流行品配置导购人员，认为导购人员是企业的形象代表，强调导购人员的素质，包括从外貌衣着、语言态度、行为举止到专业知识，甚至有企业开始帮助导购人员进行职业生涯规划，将导购分为四个等级：四级导购员一般都是新手，进公司后会先安排实习，跟随比较优秀的导购员跑场子，学习她们的导购经验；三级导购员一般能够独立在一个场子完成自己所有的工作，包括产品介绍、卖场沟通、常客及贵宾客户的建档工作等；二级导购员就不仅仅是导购的概念了，她更多的是一种终端维护员的概念，类似于管理终端的业务员；一级导购员类似于区域导购主管，主要是对区域里面所有的导购员进行管理和培训，并且能够协助区域经理（或区域主管）制定区域里面的各种终端推广方案并负责落实执行^[2]。除此之外，企业还注重对内部员工进行传统的培训，或由企业内部人员或聘请外部专家来完成。总体来讲，零售人员的地位有所提高。

20世纪90年代末，企业越来越意识到人力资源管理的重要性，在招聘店铺雇员时强调以人为本。一些零售企业把人力资源部门分为两部分：一部分管理经理级雇员和总部的雇员；另一部分负责各商店的销售团队的管理工作。许多大型多店铺零售企业有一个地区人力资源经理