在国内零售市场国际化程度日益提高的宏观背景之下，一些中国本土零售企业开始思考国际化的发展道路，期望通过海外扩张来造就有效规模经济，增强企业的国际竞争力。但是中国本土零售企业是否已经具备了开展跨国经营的条件或可能性？究竟应该采取什么样的国际化战略？在本章中，我们将从中国零售企业的实际情况出发，在探讨跨国经营的必要性与可行性的基础上，重点阐述中国本土零售企业国际化经营的战略选择及措施。

一 中国零售企业在国外的典型案例

在当前国内零售市场国际化程度日益提高的宏观背景之下，一些本土零售企业开始思考国际化的发展道路，期望通过海外扩张来造就有效规模经济，增强企业的国际竞争力。下面我们首先来看看几个本土零售企业海外扩张的案例。

（一）天客隆兵败俄罗斯

1999年8月2日，北京天客隆集团有限责任公司莫斯科店正式开业。天客隆集团为首创集团旗下企业，当时在全国拥有23家连锁超市，位列北京连锁超市三甲。进驻莫斯科成为当年国内零售业界关注的焦点，因为这是第一家在中国境外开业的中国超市，也是天客隆第一家海外店铺。但仅仅过了3年多，这个占地6000多平方米，位于寸土寸金的新阿尔巴特大街尽头的中国超市，最终于2003年6月正式关门。天客隆集团为此投入近5500万元人民币，且还欠下5000万元人民币的房租，但巨额的投入总共只产生了几十万美元的现金回报。

中国零售业企业第一次进军海外就遭受了沉重打击。分析天客隆失败的原因，可归结为以下几个方面：

（1）投资目标不明确

天客隆进驻莫斯科以后，没有将占领市场、获取利润最大化作为主要目标，而片面地追求形象工程，将其作为宣传中国商品、文化艺术的窗口，结果限制了企业经营的灵活性，分散了企业的精力。

（2）前期准备工作不充分

欧美国家的零售企业在进入俄罗斯市场之前，通常都投入巨资进行大量的前期调研工作，包括对政治、经济形势的总体分析，有关行业的市场行情分析，社会文化、人文地理方面的调查，等等。而天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。而且天客隆的外派领导班子在出国前没有经过有关俄罗斯海关、税收制度、商品检疫方面的培训，既不懂俄语，又不会与俄罗斯当地政府机关打交道，很少了解俄罗斯的情况，而纯粹照搬国内的管理方式，这就决定了天客隆在俄罗斯难以长期立足。

（3）没有树立起正确的企业形象

一些在俄罗斯相对成功的中国企业在包装上已将“Made in China”改成了“Made in P. R. C”，并且使用自己的英文商标。如这几年在俄罗斯市场稍有名气的步步高DVD（英文为“BBK”）和格力空调（英文为“GREED”），在广告宣传中都极力回避“中国造”，因为大部分俄罗斯人在消费心理上非常排斥中国货，将中国货等同于低质量的代名词，一般只在无意识下或经济条件不佳的情况下才会购买中国商品。所以，只有突出品牌宣传，在消费者认可品牌效应后才比较容易接受中国商品。但天客隆集团在俄罗斯坚持使用“天客隆”的名字，直接音译成俄语，而“天客隆”在俄语中没有任何含义，既绕口又难记，给人的第一印象就不好，根本就无法被当地消费者所接受。

（4）消费对象和商品种类选择失误

天客隆在消费对象和商品种类选择上存在明显失误，天客隆处于繁华商业街，但周边既没有停车场，离地铁站又远，却经营面向中、低收入家庭、价值不高又占体积的日用品及食品，商品的档次和质量也不高。一般情况下，这种超市应建在方便消费者的居民社区内，或者应该有足够的停车位。而在繁华市中心的大多是品牌专卖店，经营面向高收人顾客群、价格贵、质量高的商品。此外，天客隆由于片面追求中国商品在俄罗斯的形象工程，导致其经营的商品90%都是中国产品，而且有很多是具有浓厚中国特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是这些产品对俄罗斯顾客是完全陌生的，所以一般不会购买。天客隆还经销中国的各种家用电器，如电视机、冰箱、洗衣机、电熨斗、电饭煲等。其实此类产品的消费者特别注重品牌及售后服务，而在国内的生产厂家没有进入俄罗斯市场、没有品牌的广告宣传、也没有建立售后服务网点的情况下，天客隆独自进行这些产品的销售是非常困难的。

（5）经营管理能力欠缺