随着经济社会的发展和市民物质生活水平的提高，人们对文化的需求越来越强烈，而且逐步呈现出高品位、多样化的态势。大型剧院作为城市文化建设的重要阵地之一，在丰富优秀文化产品供给、满足市民多层次文化消费需求、推动中外文化艺术交流、提升城市文化形象等方面，发挥着不可替代的作用。党的十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出：“完善文化管理体制。按照政企分开、政事分开原则，推动政府部门由办文化向管文化转变，推动党政部门与其所属的文化企事业单位进一步理顺关系。建立党委和政府监管国有文化资产的管理机构，实行管人管事管资产管导向相统一。”上海东方艺术中心作为“十五”期间较早建设的大型剧院，早在其2005年7月正式运营之初，就极具前瞻性地采用了所有权和经营权分离的运营管理模式。经过十年的实践，在创新国有文化资产管理体制、推动“管办分离”、实现社会效益和经济效益相统一、培育和促进文化消费等方面，进行了积极有效的探索，取得显著的成绩。本报告拟从政府的角度，总结上海东方艺术中心创新管理体制和运行机制的做法和经验，同时对其未来发展提出建议，希望能为今后类似的大型文化设施的运营管理提供一定的借鉴。

一 上海东方艺术中心基本情况

上海东方艺术中心（以下简称“东艺”）坐落在浦东新区花木行政文化中心区域，是上海的标志性文化设施之一，由上海市政府和浦东新区政府共同投资10.93亿元兴建，由法国著名建筑师保罗·安德鲁设计，自2002年3月动工建设，于2004年12月落成，占地面积约2.3万平方米，总建筑面积近4万平方米。从高处俯瞰，东艺五个半球体分别是正厅入口、演奏厅、音乐厅、展览厅、歌剧厅，其外形宛若一朵“蝴蝶兰”。其中，音乐厅、歌剧厅、演奏厅是东艺的三个主要演出场所，座位数分别为1953个、1015个、333个，能够综合满足交响乐、室内乐、歌剧、舞剧、音乐剧、戏曲等各类高雅艺术演出的需求。

二 上海东方艺术中心运营管理模式

（一）“东艺模式”概况

东艺的建成弥补了以往浦东地区缺少大型演出场所的缺憾，然而，剧院建设还相对容易，建成后如何运营管理却是个难题。从长远和全局的战略角度来看，采用什么样的形式对剧院进行管理，将直接影响其经营目的、经营方向和经营规范的确立，并最终影响剧院功能的实现程度。在东艺之前，国内剧院基本上是“政府出资建设、政府派人管理”的运营模式。东艺建造之初，曾有人测算，政府自己派人管理，每年大约需要财政补贴5000万元。虽有个别演艺机构愿意接手，但同时也开出每年需政府补贴3000万元管理费的条件。^[1]

为了破解新建剧院现代化运营管理的难题，实现运营管理效益的最大化，经过多番调研决策，2003年9月，上海市政府和浦东新区政府以前瞻的眼光，在全国范围内首次采用公开招投标的方式，为东艺寻找合格的管理者。最终，保利文化艺术有限公司（2009年6月划转北京保利剧院管理有限公司）中标，并与文汇新民联合报业集团（2013年10月与原解放日报报业集团整合重组为上海报业集团）共同组建了上海东方艺术中心管理有限公司（以下简称“经营方”），作为东艺的委托经营方，按照市场化要求，全面负责东艺剧场及相关附属设施的运营和管理。同时，浦东新区政府在浦东新区宣传部（文广局）设立了一家下属事业单位——上海东方艺术中心（以下简称“业主方”），代表浦东新区政府，负责对委托经营方和国有资产的有效监管，首开国内剧院所有权和经营权分离的管理体制改革之先河，这既是上海在文化体制改革方面对全国的一个新贡献，也是浦东开发开放“先行先试”在文化领域的第一个重要成果。

“东艺模式”的创新之处在于，它所采用的“所有权和经营权分离”，是真正意义上的“分离”。剧院的经营权完全委托给了专业的文化企业。企业的决策经营管理层中，不安排一位政府工作人员。业主方作为浦东新区政府的派出机构，也不参加任何经营活动，而是通过合同等市场化手段对经营方进行引导和监督。

（二）具体做法

“东艺模式”着力于将政府扶持和市场运作相结合，既弥补了采用完全市场化模式难以实现剧院公益性定位的缺陷，又避免了政府包干模式易造成剧院市场竞争力不强的问题，能够