近年来，人口老龄化、慢病发病率增高、人均可支配收入增加，以及医保覆盖率增高等因素驱动医疗市场规模增长迅速。尤其是2010年之后，各类鼓励社会资本办医的政策出台（如医生多点执业、营利性医院后置审批、取消医疗机构医保资格的限制等），民营医院迎来了前所未有的发展契机，同时也面临空前的竞争压力和挑战。自2010年以来，尽管民营医院的数量增长率达17%^[1]，目前床位数占比达19.4%，但民营医院的门急诊市场份额仅为市场总量的12%^[2]（增长率为1.1%）。多数民营医院面临各类经营困境，如传统网络营销收效微弱，病人流量增长缓慢；顶级医疗人才缺乏，招聘乏力；经营管理低效，短期经济效益与长期品牌发展难两全；缺乏核心竞争优势，无法进一步拓展市场份额等。细究原因，这些医院多采用经验管理，按照“自认为”的市场需求和方向进行经营，忽视了市场、医生、病人真正的“痛点”。

与之相反，某些新建或改制的医院尽管基础薄弱，甚至存在一定的历史遗留问题，却发展迅速、远近闻名。有的是借助股份制改造的契机，采取新的管理模式，通过找准市场机会，认清自身资源和能力状况，进行科学合理的定位，长期坚持“大专科、小综合”，凸显品牌优势。有些新建医院尽管底子较薄，但通过明确定位，形成准确的价值主张，与行业内其他医院建立“双赢互补”的合作关系，同时吸引一批优质的高技术医生，在短时间内打开市场，形成高口碑。可以说这些医院的战略规划工作奠定了其日前所在区域位居前列甚至龙头的地位。

一 战略以及医院战略的意义

什么是战略规划？战略一词源自军事，主要是指对于战局各方的判断，以及应对战争的筹划和部署。现代社会，战略被广泛用于商业。其中企业战略主要是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的管理过程^[3]。战略的本质和核心是选择，如企业提供什么产品、服务于谁、如何提供这些服务等都是战略的范畴。我们熟知的柯达公司与数字成像市场失之交臂，最终无奈破产退出历史舞台，联想集团收购IBM的PC业务进军全球市场，苹果公司不走寻常路的创新崛起等都是现代企业战略管理的经典案例。可以说，战略的成败与企业的生存发展息息相关。随着医改的深化，我国医疗行业发生了巨大的变化，医院从计划体制转为市场经济的一部分，从原来单一投资主体的垄断性经营进入各类投资主体的竞争时代。想要在竞争中立于不败之地，除技术水平、服务水平、设备设施外，医院战略管理也是民营医院发展的关键能力之一。

战略对于医院的重要意义主要体现在有助于医院梳理发展目标和愿景，明确市场定位、制定阶段性目标及相应举措，规划所需资源，并最终建立核心竞争力。

1.梳理医院发展愿景

医院愿景是对“我们希望成为怎样的医院”的持久性回答和承诺，如梅奥的愿景“通过医、教、研的发展，为每个病人提供最佳的医疗服务（To inspire hope and contribute to health and well-being by providing the best care to every patient through integrated clinical practice，education and research.）”^[4]。

医院愿景是医院所有部门拥有的同一目标，也是员工日常工作中的价值判断基准，不同于财务报表中的利润或市场占有率等。一个清晰的医院愿景除了有利于指导医院制定长远的发展规划，更有利于形成凝聚力，增加医务人员的归属感和自觉参与意识，减少人员流动，也是从根本上改变多数民营医院“缺乏价值观和医院文化”的现状。

2.明确市场定位

随着市场的逐步开放，民营医院面临的选择也不断增加，如“高端医院vs平价医院”“专科医院vs综合医院”“一级医院vs二级医院vs三级医院”等。所以，有必要确立医院的发展方向和业务领域。通过这样合理科学的定位和错位经营，有利于建立医院优势，也能在更大程度上满足患者对医疗资源的需求。

3.制定阶段性目标

罗马非一日建成，任何远大的愿景都是通过阶段性目标的实施来实现的。战略规划可以指导医院根据愿景按短期、中期和长期（如3年、5年、10年）制定定性和定量的目标，如3年内病床使用率达到50%、开业5年内达到收支平衡、10年内在某专科占有区域领先地位等。并将以上