爱尔眼科医院集团是目前中国规模最大的专业连锁眼科机构。截至2016年7月，该集团已在全国27个省（市、区）建立了120余家专业眼科医院，遍布直辖市、省会、地级市、县城，年门诊量超过350万人，2006年至今，爱尔眼科的收入年复合增长率达36.6%，净利润年复合增长率达45.56%，位列3000家上市公司的前五位。爱尔眼科的快速发展，受到医疗市场的瞩目，医疗界将爱尔眼科的快速发展称为“爱尔现象”。

爱尔眼科以专业化、规模化、科学化为发展战略，通过不断的实践与探索，充分吸纳国际先进的医疗管理经验及运作方法，成功探索出一套适应中国国情和市场环境的连锁眼科医院的“分级连锁”发展模式和“一梁八柱”经营模式。

一 分级连锁发展模式

中国较好的眼科机构主要是在大城市和省会城市，基层特别是地级市、县相对薄弱，但人口分布的重心在基层。所以医疗的供给是“倒三角”，人口分布是“正三角”，出现了极大的不对称，大医院眼科人满为患。正是基于这种市场格局，爱尔眼科从上市之初就形成独具特色的三级连锁体系，向县域、乡镇、社区基层加快渗透，进一步衍生出更加紧密、更具深度的“分级连锁模式”。

爱尔眼科将北、上、广、深以及一些区域性的省会中心城市作为一级医院，定位为国际一流水平，是集团的火车头，带动整个集团的医疗水平发展。其他省会城市作为爱尔二级医院，是省域的龙头，带动本省的医院发展，同时也是疑难眼病的诊疗中心。地级市是爱尔的三级医院，也是目前爱尔网点布局最多的医院，定位为当地眼科的最高水平。因为中国地级市人口一般在300万人以上，有的接近1000万人，爱尔的地级市医院有巨大的市场空间。比如，衡阳爱尔眼科医院年收入已经超过了8000万元，株洲爱尔眼科医院年收入6000万元以上，每年取得良好的盈利并逐年稳步提升。县、区级医院是爱尔的四级医院，是毛细血管，定位为本县的眼科中心。这样，整个网络通过纵向的技术支持和患者输送，能够最优化地利用技术力量和人力资源，让老百姓在当地就能够解决大多数眼病问题，疑难眼病输送到上级医院解决。

二 “一梁八柱”的经营管理模式

“一梁”就是基于医院功能等级的资源配置和管理体系，“八柱”就是支撑这个体系良性运转的、高速发展的八项机制。

如何使庞大的分级连锁体系高速运转？爱尔眼科对此问题已经建立起相对完善的配套机制，也就是八个“柱子”。

（一）第一个柱子：投资模式

2014年起，爱尔眼科成立了医疗行业首只产业并购基金。到目前为止，已成立包括前海东方爱尔并购基金、爱尔中钰并购基金、南京爱尔安星眼科医疗产业投资中心等产业并购基金。通过并购基金，爱尔眼科实现了双轮驱动，加倍提升了投资能力，加快了医院网点布局速度。同时，爱尔眼科将投资职能前移到省级，每个省每年新建两到三个地级医院，使集团的网点布局目标顺利推进。新建的医院在并购基金里面提前孵化，并购的医院遵循爱尔的整体质量体系、管理体系以及医疗标准，未来并入上市公司时，实现无缝接轨。

（二）第二个柱子：管理体系

总部负责战略统筹、指挥和督导，建立相应的事业部负责各亚专科业务发展，包括屈光事业部、白内障事业部、眼底病事业部、视光事业部等。同时在总部建立了学术委员会，学术委员会下设十多个专业学组，分别负责该亚专科的医疗质量、技术进步、团队培养等工作。有了这样一个强大的总部后台，实现了规模效应，能够支撑全集团的发展。

总部之下，设立了省区中间管理层，省区负责本省的投资发展、市场开拓以及重要的人力资源的引进和培养。省区管理层熟悉本省情况，能够有效地进行投资和经营。实行省区制，是公司根据新时期发展规划采取的管理变革。实践证明爱尔这种管理的创新达到了预期目标。

医院管理实行CEO（负责经营）和院长（负责医疗业务）双轨并行的模式。通过这种联合负责、各司其职，让医院在高效经营的同时保证了医疗的质量和人才的培养。爱尔医院各个科室都实行A角、B角，甚至是C角和D角的储备体系，此举让医院的发展越来越稳定，凭借爱尔医院的品牌美誉度吸引患者前来就医，而非依赖少数专家。

总体来说，总部、省区和医院这三个层面合理地分工，有机地配合保证了爱尔的整个管理体系的效率最优化。

（三）第三个柱子：激