冠生园创建于1915年，至今已有近百年历史，主要生产和经营大白兔糖果、蜂制品、保健品、面制品、华佗十全酒、佛手调味品等五大类上千个品种的产品。公司拥有“冠生园”和“大白兔”两个中国驰名商标和“冠生园”、“大白兔”、“华佗”、“佛手”四个上海市著名商标。2006年，冠生园集团被商务部审定为首批中华老字号企业。

近年来，冠生园用创新思维、创新手段、创新改革，在原辅材料价格普遍上涨的情况下，在营销和管理上取得了前所未有的突破，2010年集团销售额同比增长21%，利润同比增长18%。冠生园紧紧抓住“在传承中发展、在发展中转型”的主线，不仅跟上市场发展的步伐，并成为引领时尚的标杆。2010年，冠生园在老字号的五大转型上取得了有效突破。

一 营销模式转型，提高国内国际市场的竞争能力

集团公司对营销体系进行重大改革，全面推行现款销售政策，并与经销商逐个清理历史欠款，在销售收入二位数增长的情况下，应收账款从2009年底的4.6亿元下降到2.7亿元，下降了41%，营销质量明显提高。现款销售政策的推行，有效规避赊销造成的虚假和坏账，防范经营风险；也使集团掌握了市场主导权，并将原来赊销给经销商的终端费用支持转化为可支配利润，这部分费用用于实现公司整体的营销和品牌策略，集团与经销商共同参与市场策划，形成了合作共赢的良好局面。

在终端管理上，实现了五大变化：第一，实现了产品从传统卖场（超市）拓展到现代通路的转变，经销商的队伍结构从原先的90%流通型调整为50%流通型、50%终端型；第二，实现了从以上海为中心的价格体系转为全国价格体系；第三，实现了促销队伍的综合管理以及把控终端最后一米的宣传阵地；第四，实现了用现代化手段武装理货员队伍，引进移动业务拜访系统，引进“经销商销售管理系统”软件的安装；第五，实现了第三方检测市场数据，使终端货架品牌渗透率逐步提高。

外贸经营创新。2010年以来，汇率的变动使产品出口成本大大提高，国贸业务在克服困难的前提下，出口创汇和利润都比上年同期有较大幅度的提高。在三聚氰胺奶粉事件后，冠生园努力做好海外经销商的工作，使大白兔糖果在海外市场的业务逐渐恢复，大白兔糖果出口创汇同比增长192%。恢复最好的市场是新加坡，经销商与冠生园共同出资做市场宣传，产品销售增长明显。2010年外贸业务积极拓展新市场，糖果、十全酒已销往朝鲜，味精业务也在洽谈之中，在争取更大的突破。外贸工作转型，从仅做出口业务转为进出口业务齐头并进。

二 新产品开发转型，传统产品再升级

冠生园十分重视对传统产品的升级提高，使其更时尚、更新颖。老字号产品的持续创新在于坚持科技投入，将销售收入的3%作为科技投入费用，使冠生园有充足的资金保持产品的更新率。

2010年推向市场的全新产品有：大白兔晶彩系列硬糖；合家欢新年大礼盒糖；棒棒糖；压片糖。蜂产品有：有机蜂蜜；蜜膏系列。药补酒有：冠瓮文化养生酒系列。调味品有：高档液体味精；复合调味料。面制品有：各式月饼新产品。

2010年，冠生园对八大系列糖果，六大系列蜂制品，四大系列面制品的包装进行重新设计，以达到更时尚更新颖的效果。

2010年，冠生园抓住上海世博会大好机遇，使得产品进入虹桥、浦东机场店铺，强化了世博园区内第一食品商店、全家超市的铺货，产品进入太空家园馆。大白兔糖果在以上网点的销售同比增长十倍。世博会期间，冠生园为世博会开发糖果特许产品28款、世博会蜂蜜特许产品2款，合计30款产品。

三 管理思路转型，引入现代企业管理理念与管理技术

在管理上，冠生园重点抓好“三个化”，即预算的精细化、决策的数据化、制度的程序化。

预算管理要求到岗到人，细化到每个产品的单耗、单位采购成本、单位产量；对采购、销售、资金、应收账款、固定资产和工程项目等全面实行精细化的预算管理。强化了对预算的中途检查分析工作，开展预算的中途跟踪、检查，分析预算执行情况及差异变化原因。

决策要以数据为前提，注重第三方的市场分析数据，购买行业分析报告，用数据说话成为管理新特征。

对原有管理制度进行完善和提高，新增和修改管理制度15项，主要针对经营管理上的监控与完善。如临期品管理制度、产品批号管理制度等。

四 资产经营模式转型，提高项目化管理水